СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время на государственном уровне решается проблема развития спорта и физической культуры в Российской Федерации, так как здоровый образ жизни будущего поколения ‒ это одна из самых актуальных проблем на сегодняшний день: каждая страна ждет будущего от своего нового поколения, которое будет здоровым, способным работать, защищать Родину. Государственную поддержку пропаганда здорового жизни, массовые занятия спортом и воспитание нового поколения спортсменов получили лишь с 2014 года [1]. Недостаток финансирования отрасли определил крайне малый уровень оплаты труда тренеров, работающих на разных уровнях и в различных видах спорта, что привело к утрате престижа этой профессии.

Кадры организации являются одним из ведущих факторов, обеспечивающих эффективность работы организации. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенций, квалификации, дисциплины, умения работать в группе, как следствие – межличностных отношений, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Исходя из этого, кадровая политика – важная составная частью всей управленческой деятельности организации; она направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями организации, целью которой является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи, соответствующие миссии и стратегии организации.

Исследование кадровой политики проводилось в Кировском филиале Школы боевых искусств Чиканчи (далее – КФ ШБИ), сотрудничающей с региональной спортивной общественной организации «Федерация тхэквондо Кировской области».

Школа боевых искусств Чиканчи в том виде, в котором она сейчас действует, прошла долгий путь становления: начиная с 90-х годов XX века, были заложены основы для ее создания и развития, что создало прочный фундамент для дальнейшего эффективного функционирования.

Миссия Школы боевых искусств состоит в том, чтобы помочь человеку стать воспитанным, здоровым и способным постоять за себя и своих близких.

Цель – развивать духовную культуру и тело человека, посредством занятий боевыми искусствами, так чтобы каждый занимающийся смог получить черный пояс.

Замысел – преподавать боевые искусства так, чтобы они были интересны и доступны в любом возрасте.

На текущий момент, в КФ ШБИ трудится 15 человек, из них 20% женщины и 80% мужчины.

Среди членов коллектива были проведены тестирование по методу анонимного опроса (социометрия, автор Морено) и анкетирование «Качество трудовой жизни» (Егоршин А.П.) [3, 2].

Согласно результатам социометрии, индекс групповой экспансивности составляет 18, а индекс сплоченности равен 0,8, что говорит о высокой активности группы и сплоченности ее членов.

Качество трудовой жизни 40% работников оценивается как хорошее и 60% ‒ как удовлетворительное. При этом наиболее высоко оцениваются трудовой коллектив, оплата труда, организация рабочего места и руководство организацией, удовлетворительно ‒ перспективы служебной карьеры, а социальные гарантии и социальные блага, предоставляемые КФ ШБИ, оценены коллективом как неудовлетворительные (рис. 1).

Рисунок 1. Качество трудовой жизни Кировского филиала Школы боевых искусств

При проведении критического анализа направлений работы кадровой системы КФ ШБИ выявлены следующие особенности.

1. В Кировском филиале Школы боевых искусств нет установленных психологических критериев и методик отбора кандидатов на вакантные должности.

На должность администратора: отбор производится на основании личного собеседования с руководителем, при успешном прохождении которого назначается испытательный срок (как правило, 2-3 дня). В течение испытательного срока потенциальный работник знакомится с рабочим местом, обязанностями, коллективом, затем коллегиально (руководителем и текущими администраторами) принимается решение о приеме кандидата на должность. Итоговое тестирование и экзамен отсутствуют.

Недостатком такого подхода является то, что решение принимается, исходя из субъективных суждений руководства, и не отражает уровень профессионализма потенциального сотрудника.

На должность тренера: отбор идет среди занимающихся спортсменов, при этом кандидат назначается помощником у действующего тренера. В дальнейшем, при появлении вакантного места в тренерском составе ученику предлагается стать тренером.

2. Утвержденная программа адаптации для новичков отсутствует.

3. Помимо материальной мотивации (ежемесячное премирование тренерского состава) создана система нематериальной – вручение лучшим сотрудникам благодарственных грамот по окончанию учебного года на ежегодном спортивном празднике «Родители за спорт», а также награждение лучших спортсменов федерации по итогам спортивного года (1,2,3 места по возрастным категориям, согласно рейтингу, в том числе участвует и тренерский состав).

4. Ежегодно тренерский состав в обязательном порядке проходит тренерские сборы, где повышают свою квалификацию в следующих направлениях:

1) методика преподавания тхэквондо, в том числе общение с самими юными тхэквондистами и их родителями;

2) спортивная составляющая: работа с различными видами предметов, игровые занятия;

3) оказанию первой медицинской помощи.

Перед проведением соревнований проводятся судейские семинары. Также проводится обучение волонтеров (из числа родителей спортсменов), желающих принять участие в турнире.

Были сформулированы следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политике.

1. Разработка программы адаптации.

Предлагается ввести адаптацию через наставничество: оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом.

2. Организация проведения аттестации сотрудников.

Предлагается организовать проведение 1 раз в год аттестации персонала руководителем выявления у сотрудников «слабых» мест. После проведения аттестации руководитель будет составлять отчет об уровне подготовки, знаниях и практических навыках у сотрудников Школы боевых искусств, и по необходимости сотрудники будут отправляться на обучение за счет организации.

3. Улучшение системы повышения квалификации сотрудников.

Предлагается осуществить подбор организаций, осуществляющих обучение сотрудников. Организации после проведенных мероприятий должны обеспечить каждого обучаемого сертификатом или дипломом об окончании курсов, тренингов, семинаров.

4. Система штрафов.

Качество управления кадрами, на момент анализа, имело ряд проблем. Для его повышения и укрепления трудовой дисциплины, в совокупности с повышением уровня трудовой мотивации персонала и обеспечения контроля за результативностью и качеством труда и предлагается ввести систему штрафов сотрудников (табл. 1).

Таблица 1.

Предложенная система штрафов сотрудников Кировского филиала Школы боевых искусств

Предложенная система штрафов будет стимулировать сотрудников к должному выполнению своих обязанностей, повысит результативность и качество труда, укрепит дисциплину, повысит уровень трудовой мотивации персонала, а также приведет к положительному экономическому эффекту в виде повышения интенсивности труда, что благоприятно скажется на деятельности всей организации.

5. Материальное стимулирование.

Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов ‒ достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для достижения высокой мотивации персонала необходимо разработать и ввести систему премирования по результату работы (табл. 2).

Таблица 2.

Предложенная система премирования по результатам работы в Кировском филиале Школы боевых искусств

Данная система премирования повысит трудовую мотивацию персонала в долгосрочной перспективе, вследствие чего снизится текучесть кадров, что благоприятно отразится на деятельности Школы боевых искусств.

Таким образом, подводя итог, можно отметить, что в Кировском филиале Школы боевых искусств нет установленных психологических критериев и методик отбора кандидатов на вакантные должности, а также программы адаптации. Присутствует материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Развитие персонала происходит посредством проведения тренерских сборов.

В рамках рекомендаций по совершенствованию кадровой политики Кировского филиала Школы боевых искусств Чиканчи предлагается:

1) разработать систему адаптации новых сотрудников;

2) ввести аттестацию персонала для повышения компетентности сотрудников;

3) улучшить систему повышения квалификации сотрудников путем их обучения;

4) ввести систему штрафов для укрепления трудовой дисциплины;

5) ввести систему премирования по результату работы для повышения трудовой мотивации персонала в долгосрочной перспективе.

Список литературы:

1. Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие физической культуры и спорта»: Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 № 302 (ред. от 30.11.2019) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. – 1997–2020. – Режим доступа. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162179/ (дата обращения: 27.02.2020)
2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
3. Морено Я. Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе / Пер. с англ. А. Боковикова. – М. : Академический проект, 2001. – 320 с.