ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФИНАНСОВОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

АННОТАЦИЯ

В условиях рыночной экономики успешное функционирование любого хозяйствующего субъекта невозможно без эффективного планирования его деятельности. Кроме того, для успешного развития бизнеса необходимо постоянное совершенствование системы финансового планирования деятельности организаций в ходе накопления отечественного и зарубежного опыта, разработки новых концепций, методологий и подходов, учитывающих российские условия хозяйствования.

С целью изучения зарубежного опыта и применения данного опыта на российских предприятиях рассмотрим организацию системы планирования в таких странах, как США и Япония. Практика применения систем планирования в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению планов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. В США обычно используются долгосрочное (стратегическое) планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование основывается на разработке долгосрочных решений с помощью экономического анализа рыночной ситуации. В этом процессе используются такие инструменты планирования как эконометрические прогнозы, модели, которые разработаны, как правило, небольшой группой специалистов. Стратегический хозяйственный центр является первичным объектом анализа. Он определяет несколько производственных подразделений фирмы и действует на рынке как самостоятельная хозяйственная единица.

Годовое финансовое планирование представляет собой систему, охватывающую предстоящий календарный год, определяющую планируемый объем производства, выпуск новой продукции на перспективный год. В оперативном плане, то есть в годовом бюджете план производства и сбыта может быть распределен помесячно или поквартально.

Разработка годового плана в американских компаниях начинается с прогнозов объема продаж товара. Далее рассчитываются издержки производства. Системе управления расходами в США уделяют особое внимание. Крупные компании используют несколько детализированных вариантов контроля за расходами, с помощью которых можно определить показатели стоимости продаж.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Для компаний США отправной точной является прогноз рынка. Он подготавливается службой маркетинга и передается высшему руководству фирмы. На основе прогноза составляются планы, которые отправляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения, а все отчеты наоборот, идут сверху вниз.

Выполнение плановых показателей фирм (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя этой фирмы. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры - созданию нового продукта.

Можно сказать, что планирование в американских компаниях осуществляется «сверху вниз». Американские компании очень гибкие и быстро приспосабливаются к изменяющимся условиям. Так же прогнозирование, в основном, сводится к прогнозу ситуации на рынке.

В американских фирмах очень важным моментом является повышение уровня ответственности низовых звеньев управления. На начальном этапе планирования и создания стратегии, все задания высшего руководства передаются нижним звеньям управления. Именно поэтому необходимо обеспечить организацию ответственными, инициативными менеджерами.

Особенность корпоративного планирования в Японии заключается в использовании системы социально-экономических прогнозов, планов и научно-технических программ как инструмента правительственного регулирования рыночной экономики. На основании этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стратегию.

Таким образом, почти во всех крупных японских компаниях распространено стратегическое планирование.

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

Специализированные компании предусматривают выпуск продукции с узким ассортиментом. При этом основной упор в планировании делается на обоснование новых инвестиционных проектов, а также на разработку структуры фирмы. Вся информация располагается на высшем уровне управления, поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз».

В таких специализированных компаниях главными целями являются: увеличение прибыли, доли на рынке, а также рост объема продаж. Несомненно, специализированные организации имеют множество преимуществ. Во-первых, увеличивается производительность труда, а следовательно, уменьшается себестоимость продукции. Во-вторых, это высокое качество, за счет хорошо обученного персонала и узкоспециализированного оборудования. В-третьих, это более широкие возможности для автоматизирования и для механизации производственных процессов. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Японские компании особое внимание уделяют человеческому фактору. Социальная организация общества – главная особенность страны. На базе гармоничных отношений и моральных ценностей складывается своеобразная мотивация работников компании к трудовой деятельности. Можно сказать, что это единственная страна, где первостепенное внимание уделяется человеческим отношениям в организации планирования.

В российских организациях наблюдается явный парадокс, который заключается в том, что проблема понимания значимости планирования и его применения в организации никак не мешает менеджерам получать внушительные прибыли. Нами был проведен опрос 15 менеджеров и руководителей компаний. Опрос показал, что 13 организаций не имеют стратегических планов вообще, а 2 имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегических планов.

Возникшая проблема между теорией и практикой указывает на кризис в развитии стратегического мышления в России. Теория не должна расходиться с практикой. Она должна указывать на проблемы и находить пути выхода из них. При этом необходимо прибегать к различным гипотезам, моделям и концепциям, так как одной констатации фактов в этом случае не достаточно.

Резюмируя вышесказанное, следует подчеркнуть, что для качественного внутрифирменного планирования в российских фирмах, необходимо на федеральном уровне решить все теоретические, методологические и организационные проблемы, связанные с созданием в России эффективной системы внутрифирменного планирования. Необходимо добиться высокой конкурентоспособности России на мировом рынке, при этом кардинально изменить всю экономическую систему отдельной фирмы, региона, отрасли и всего национального хозяйства. Также, для того, чтобы одним шагом идти с другими экономически развитыми странами, необходимо детально изучить их методику, структуру, заимствовать мировой опыт, использовать зарубежную литературу и программные продукты.

Таким образом, подводя итоги первой главы, следует отметить, что финансовая стратегия организации занимает особо место в общей стратегии любого хозяйствующего субъекта. В зависимости от приоритетов развития и исходного финансового состояния организации, она может играть разную роль в его общей стратегии. Это обусловлено двойственностью ее природы. Финансовая стратегия может иметь ресурсный и целевой характер реализации. В первом случае она рассматривается как любая другая функциональная стратегическая составляющая, призванная внести свой вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Во втором – финансовые цели выступают основными стратегическими для предприятия, поэтому финансовая стратегия разрабатывается как базовая и носит целевой характер.

Разработка финансовой стратегии оказывает значительное влияние на обеспечение эффективного развития любой формы собственности, в связи с тем, что именно наличие финансовых ресурсов и рациональные пути их использования позволяют реализовать разработанные организациями стратегии своего развития, а отсутствие финансовых ресурсов не способствует осуществлению организацией деятельности даже в условиях благоприятствующей развитию внешней среды.

Список литературы:

1. Болотин, В.В. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Болотин В.В., Соломатов В.И. – М.: МИИГАиК, 2017.- 598 с.
2. Бочаров, В.В. Комплексный экономический анализ: Учебник / Бочаров В.В. – Спб.: ПИТЕР, 2012. – 447 с.
3. Варушкина, Ю.В. К вопросу о понятии и значении стратегии предприятия. В сборнике: Актуальные вопросы экономических наук. Сборник материалов LVIII Международной научно-практической конференции. – Под общей редакцией С.С. Чернова. – 2017. – С.29-33.