МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

METHODS OF FORMING THE BUSINESS STRATEGY OF THE ENTERPRISE

Elena I. Guzenko

undergraduate, Department of Economics and management of organizations Voronezh state University,

Russia, Voronezh

Galina V. Golikova

Cand. Econ. Sciences, Assoc., Voronezh state University,

Russia, Voronezh

АННОТАЦИЯ

В статье представлены и рассмотрены основные методы формирования деловой стратегии предприятия, которые помогают определить основные долгосрочные цели и задачи, а также утвердить курс действий и распределить ресурсы, необходимые для достижения целей организации.

ABSTRACT

The article presents and discusses the main methods of forming of business strategy, which help to identify main long-term goals and objectives, and approve the course of action and distribute the resources needed to achieve the organization's goals.

Ключевые слова: методы, деловая стратегия.

Keywords: methods, business strategy.

Одним из важных инструментов в управлении фирмы является стратегия её развития, которая представляет собой деловую концепцию, состоящую из конкретных действий, которые способствуют формированию преимуществ над конкурентами на длительное время. Термин «стратегия» можно определить, как интегрированную модель действий, предназначенных для достижения целей и задач организации, утверждения курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Содержание стратегии состоит из набора правил, используемых для принятия решений и определения основных направлений деятельности фирмы.

На основе изучения работ известных зарубежных ученых и исследователей в области стратегического менеджмента можно сказать, что при разработке деловой стратегии организации особое внимание необходимо уделять грамотному подбору, а также эффективному использованию методов формирования деловой стратегии организации.

Например, в западных странах был разработан целый ряд методов, которые предоставляют широкий выбор направлений развития предприятия. Одним из таких методов является самая известная и широко применимая в практике формирования деловой стратегии двухмерная матрица БКГ, разработанная Бостонской консультационной группой. В содержании метода заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффект масштаба производства. Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в данной отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика развития, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица имеет вид 2х2, где доля рынка и его рост пересекаются, образуя при этом четыре квадрата: «Звёзды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». Рассмотрим их каждый в отдельности.

«Звезды» - это продукты, которые занимают лидирующее место в быстро развивающейся отрасли. Им характерен высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять на достигнутом уровне и увеличивать. «Звезды» приносят организации значительную прибыль, но при этом используют значительные объёмы ресурсов для финансирования существующего роста, находящегося под жестким контролем со стороны руководства. Несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» - продукты, которые занимают лидирующее место в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Для них свойственно высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Уровень сбыта продукции относительно стабилен без привлечения дополнительных затрат, что позволяет данному продукту приносить прибыли больше, чем средств, необходимых для поддержания доли на рынке. «Дойных коров» необходимо оберегать и постоянно контролировать. Их привлекательность обуславливается тем, что не требуются дополнительные инвестиции и при этом обеспечивается хороший денежный доход. Реализацию данных товаров можно назвать своеобразным генератором наличных средств, который способен оказывать финансовую поддержку развивающимся продуктам в организации.

«Собаки» - продукты, находящиеся в невыгодном положении с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Им характерен низкий темп роста и низкая доля рынка. Данные товары являются убыточными или имеют возможность самоокупаться, при этом у них отсутствует возможность для роста объёма продаж и прибыльности. «Собаками» могут быть новые товары, потерпевшие неудачу, и товары, которым за время нахождения на рынке не удалось завоевать симпатии потребителей. Такие продукты мало востребованные и существенно уступают конкурентам по многим показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.). Из-за низкого уровня рентабельности они требует большого внимания со стороны руководства. От «Собак», как правило, нужно избавляться.

«Трудные дети» - продукты, имеющие малую долю рынка и оказывающие слабое воздействие на него в развивающейся отрасли. Им характерны низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Лидирующие позиции занимают конкуренты. «Трудных детей» необходимо развивать с помощью значительных инвестиций для увеличения их доли на рынке. Товары, находящиеся в данном квадрате, могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то необходимо осуществить дополнительные вложения в разработку продукции, расширить каналы сбыта, если нет, то товары перейдут в группу «Собаки» и от них лучше избавиться. «Трудные дети» имеют небольшую прибыль и ограниченный доход. Находясь на быстрорастущих рынках, они нуждаются в средствах, предназначенных для сохранения доли на рынке и, естественно, еще большего объёма средств необходимо для дальнейшего увеличения этой доли.

Таким образом, для каждого квадрата составляется индивидуальная стратегия с учетом составляющих доли и роста рынка. Например, если предприятие имеет несколько продуктов, то на основании данной классификации можно определить общее состояние портфеля и пути его развития, показывающие как правильно направить усилия и имеющиеся ресурсы из слабых мест в точки роста.

Подход к разработке деловой стратегии, основанной на конкурентной позиции организации, разработал профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В его книге «Стратегия конкуренции» представлены три вида общих стратегий, которые направлены на повышение конкурентоспособности организации: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (как производство уникальной продукции); фокусирование (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые помогают определить степень прибыльности организации в отрасли и положение относительно конкурентов.

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасль (очевидно, что чем сложнее проникнуть на рынок в любой отрасли, тем меньше степень конкуренции, и тем больше вероятность получения прибыли в долгосрочной перспективе);

2. Способность покупателей добиваться снижения цен, за счет оказанного давления на производителя (сильное влияние на производителя со стороны покупателя происходит, когда они совершают покупки в больших объёмах, имеют низкий доход, озабочены качеством товаров);

3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию, за счет оказанного давления на производителя (поставщикам не нужно бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль);

4. Угроза появления на рынке товаров-заменителей (заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда являются не просто альтернативными продуктами и услугами, но и существенно улучшают соотношение цена-качество);

5. Степень борьбы между существующими в отрасли конкурентами. (Ожесточённая конкуренция присутствует в тех отраслях, где много фирм и примерно равно по объёму имеющихся ресурсов, в медленно развивающейся отрасли).

Таким образом по М. Портеру необходимо: определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; разработать мероприятия, направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

В 1957 году американец русского происхождения Игорь Ансофф совместно с разработчиками Гарвардской группы предложил свою модель формирования деловой стратегии организации. Матрица Ансоффа – инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для формирования стратегии позиционирования товара на рынке и дальнейшего роста развития компании.

Приведенные выше методы формирования деловой стратегии различаются между собой. У каждой модели имеются свои достоинства, ограничения и особенности. Так, например, матрица БКГ имеет свои плюсы и минусы. К преимуществам можно отнести: простота построения матрицы, наглядность и понятность, уделяется внимание денежным потокам. Недостатками являются: не легко определить долю рынка, оценка только двух факторов, не используется при анализе отрасли с низким уровнем конкуренции, не все ситуации развития можно описать, не учитывается динамика показателей.

Преимущества модели 5 сил конкуренции в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски, касающиеся внешней среды организации. На основе данных анализа фирма может укрепить свои позиции на рынке среди конкурентов. К недостаткам модели относятся: анализ сложившейся рыночной позиции без учета изменений, отсутствие возможности прослеживание динамики факторов.

Модель И. Ансоффа тоже имеет свои преимущества и недостатки. К положительным сторонам можно отнести простоту использования и наглядное структурирование обстоятельств, а к недостаткам – односторонняя ориентация на рост и ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), т.е. не учитывает другие элементы, которые имеют значение для успеха компании.

Таким образом, формирование стратегии является важнейшей составляющей жизни современного предприятия и в современных условиях основной целью стратегии является достижение определенных конкурентных преимуществ, способных обеспечивать устойчивое развитие компании в будущем. Учитывая современные экономические условия, технология формирования стратегии развития предприятия должна быть основана на правильном выборе методов формирования стратегии развития предприятия. Однако из всего многообразия методов достаточно сложно остановить выбор на каком-либо конкретном методе, так как каждый из них обладает как достоинствами, так и недостатками.

Список литературы:

1. Ansoff H.I.Corporate Strategy.Penguin Books / H.I. Ansoff: Middlesex, 1981. 562с.
2. Chandler A. D. Strategy and Structure.A.Chapter in the History of Industrial Enterprises / A. D. Chandler : Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962. 463 с.
3. Голикова Г.В. Экономика и управление организацией: учебное пособие / Г.В. Голикова, Н.В. Голикова, О.Н. Щевелева. - Воронеж: Научная книга, 2011. – 151 с.
4. Голикова Н.В. Стратегический менеджмент: модели формирования деловой стратегии фирмы: учебное пособие / Н.В. Голикова. - Воронеж: Научная книга, 2013 – 108 с.
5. Портер М. Международная конкуренция / М.Портер: Пер. с англ. под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. 67 с.