ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Команда проекта, как специфическая организационная структура, является одним из признаков проектной деятельности и представляет собой совокупность специалистов в сфере управления проектами и программами, ответственных за достижение целей проекта, при этом не дублирующих друг друга по компетенциям и навыкам.

Команда проекта — временная группа специалистов в сфере управления проектами и программами, которая создается на период выполнения проекта. Она создается для разработки новых продуктов, например, создания новой системы кондиционирования. Также команда создается для повышения качества обслуживания клиентов. Либо подбирается команда извне для первоначального запуска компании.

Основная задача проектной группы — обеспечение достижения целей проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Взаимодействие между участниками проекта является одним из наиболее значимых факторов, влияющих на успех проекта. В зависимости от места выполнения различают внешние и внутренние проекты. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств.

Чаще всего, данный тип проектов применяется в случае, если предстоящий проект соответствует основной деятельности компании. К примеру, если в компании реализуется проект по созданию кондиционирования «под ключ».

Внутренним проектам свойственна большая оперативность и гибкость в принятии решений, они легче справляются с различными непредвиденными обстоятельствами и неожиданностями, которые возникают по мере осуществления проекта. Трудно найти предприятие, на котором не реализовались бы внутренние проекты — их большое количество: это проекты, к примеру, по развитию новых схем логистики, по улучшению качества, по проведению презентаций и рекламных компаний, по изменению системы оплаты труда или организационной структуры, по внедрению продукции на новый рынок сбыта и т.д.

Обычно в команде проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству, менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов. [2]

Организация работоспособной, успешной команды должна предполагать соблюдение некоторых условий:

1) четкое определение количества участников и распределение между ними ролей и функций;

2) реалистичный и вполне осуществимый план проекта, ограниченный сроками;

3) непосредственный контроль со стороны управляющего;

4) конкретная постановка целей и задач, которые приведут к намеченному результату;

5) проведение мероприятий, предполагающие совещания между участниками и налаживание коммуникаций с внешней средой (поставщиками, государством, инвесторами, рынком и т.д.). [3]

Наладить слаженную работу в команде очень непросто, потому что каждый участник обладает собственным набором психологических характеристик, которые важно грамотно направить в созидательную сторону. При комплектовании команды учитываются такие аспекты как профессиональный уровень, знания и навыки в проектной области, тип характера и темперамента, возможность работы в команде и другие необходимый качества для осуществления проекта.

Все участники должны обладать следующими характеристиками: адаптивностью к любым ситуациям, уверенностью в своих силах, умением четко и ясно выражать свои мысли, инициативностью, активностью, ответственностью, высокой дисциплинированностью и готовностью к принятию решений.

Данный перечень может включать и другие требования, которые руководитель посчитает необходимыми. Взаимодействие управляющего проектом и команды – важный аспект проектной деятельности, который не обходится без стиля руководства. Поведение управляющего значительно влияет на команду проекта, поэтому должно быть этичным, справедливым и адекватным. Не существует конкретного мнения по поводу главных качеств у руководителя, который одновременно должен считаться лидером своей команды. Важно только одно: успешному лидеру, возглавляющему команду проекта, необходимо проявлять гибкость в своем поведении и в стиле руководства в зависимости от возникновения любых обстоятельств.

Формирование команды происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали. Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных связей. Команда проекта носит временный характер – она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.

Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все ответственность ложится на менеджера проекта. При этом руководство не учитывает, что за результативность проекта также отвечают все специалисты, принимающие ключевые решения по основным процессам управления проектом.

Ситуации, когда фактически команда проекта состоит из одного менеджера проекта, совмещающего все ролевые нагрузки, характеризуются следующими проблемами:

- совмещение ролей исполнителя и проверяющего (за планирование, утверждение, реализацию и приемку работы отвечает один человек – менеджер проекта);

- теряется ценность проектного управления, так как проекты выполняются по шаблону;

- нехватка стратегически важных ресурсов для проекта как материальных, так и человеческих, связанных с отсутствием отлаженного механизма согласования ресурсов, которые могут быть использованы в других проектах;

- низкое качество выполнения не профильных для менеджера функций, например, расчет бюджета проекта, в случае если проект предполагает значительное отклонение в бюджете от ранее реализованных типичных проектов;

- необходимость постоянного дополнительного консультирования у профильных специалистов (по качеству, рискам, стоимости, содержанию работ), которые в отдельные моменты времени могут быть недоступны или недостаточно мотивированы на неформальное участие в проекте. [1]

Список литературы:

1. Авилова Ж.Н. Организационная лояльность: мотивация и вовлеченность: Социально-гуманитарные знания. - 2017. - №8. – 95 с.
2. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом: М. Фаир-Пресс, 2016. – 147 с.
3. Товб А.С. и др., Управление проектами: стандарты, методы, опыт – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 240 c.