Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: Научного журнала «Студенческий» № 36(80)

Рубрика журнала: Экономика

Секция: Менеджмент

Библиографическое описание:
Капорская Д.Р. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАК МЕТОД СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 36(80). URL: https://sibac.info/journal/student/80/156481 (дата обращения: 16.11.2019).

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАК МЕТОД СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Капорская Диана Ринатовна

магистрант, институт нефтегазового бизнеса, Уфимского государственного нефтяного технического университета,

РФ, г. Уфа

Персонал - это один из главных факторов успеха компании и поэтому должен выполняться равнозначный обмен между компанией и ее сотрудниками. С одной стороны должна быть лояльность сотрудников, которая способствует достижению стратегических целей компании, а с другой стороны - удовлетворение материальных и моральных потребностей сотрудников с применением компанией комплексной системы мотивации персонала.

Нефтеперерабатывающие предприятия уделяют большое внимание программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников. Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника в общие итоги. Система стимулирования персонала нацелена на достижение высоких производственных результатов и повышение производительности труда.  Однако существует ряд проблем  на предприятиях, в которых действуют коллективные показатели эффективности, сформированные на основе стратегии развития компании,  бизнес-плана и используемые для расчета ежемесячной и годовой премии. На предприятиях нефтепереработки к  ним относят:

  • показатель деятельности  выхода качественного продукта;
  • показатель охраны труда и промышленной безопасности;
  • индивидуальные показатели подразделения.

Индивидуальные показатели эффективности имеют самый минимальный  вес показателя в расчете премии, в связи, с чем их влияние несущественно.

Таким образом, начинает действовать правило “Безусловная премия”

Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того, выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через определенное премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть. Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате с учетом выполнения сотрудником требований компании. Очевидно, что выработанные критерии оценки работы сотрудника должны с одной стороны, соответствовать содержанию его работы, а с другой стороны – соответствовать целям компании. Если премия выплачивается «по умолчанию» — компания оплачивает объем работ, но не имеет рычагов влияния на качество, результаты, процесс взаимодействия между сотрудниками и т.п. Внедрению системы оценки индивидуальной деятельности сопротивляются не только сотрудники, но и некоторые руководители.

Для первых – это попытка избежать негативных санкций по результатам оценки, а для вторых – это попытка уклониться от управленческих функций: оценка, контроль, мотивация.

Решение: управлять результатами только через индивидуальную систему показателей, либо увеличить вес показателя в расчете коллективной  премии до 80%. Выплачиваемая премия должна корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей руководители действительно затрачивают больше времени на выработку критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения. Как правило этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев. В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления, сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и накопленными просчетами. По итогам внедренных проектов мы видим, что система показателей не только повышает выполнение установленных планов, но и благоприятно сказывается на внутренних процессах в компании: сотрудники получают регулярную обратную связь от руководителей, улучшается взаимодействие между подразделениями, развивается культура исполнительности и пр.

Следует помнить о системе мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя, который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не адаптируется к этим изменениям, она не приносит результата компании, а существует для “галочки” порой, вступая в резонанс с новой реальностью.

 

Список литературы:

  1. Беляев А.И, Методология управления развитием персонала крупных производственно-хозяйственных систем; Москва, 2014. – 173 c.
  2. Васюкова А.Н., Принципы и практика разработки корпоративной системы оплаты труда: Дисс. канд. экон. наук. М., 2013. –С.63.
  3. Электронный ресурс: https://www.rosneft.ru/Development/personnel/
  4. Эммонс Роберт., Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности; Смысл - Москва, 2016. - 416 c.

Оставить комментарий