ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ (МВО)

Управление по целям (МВО — Management by Objectives) — термин и концепция управления, введенные в бизнес Питером Друкером в 1954 г в книге «The Practice of Management». Это система, в основе которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 г. Джордж С. Одиорне писал, что «большинство компаний в  рейтинге Fortune  500  управляют своими главными подразделениями по целям» [6, с.14].

Система управления по целям является принципиальным подходом к управлению всей компанией, когда общеорганизационные цели декомпозируются до целей подразделений и личных целей работников. Таким образом, в данной модели оценка является контрольной точкой достижения и основой корректирующих воздействий на методы достижения цели и отношения работника к ее достижению. Данная модель хорошо применима в компаниях с культурой, ориентированной на рынок и инновации [1, с. 42]. Систему  менеджмента  МВО  делает   популярной концентрация  на  результатах  работы каждого  сотрудника. Опережающий стиль управления MBO затрагивает  не  только  структуру  взаимоотношений  между менеджером и руководителем, но и систему оплаты  труда  менеджера [3, с. 53].

Выработка миссии и постановка целей в организации являются важными  аспектами в процессе управления. Цели лежат в основе принятия любого решения, а также служат ориентиром для дальнейшего планирования действий. Компания показывает свое доверие к результатам деятельности ответственных работников и вознаграждает их после оценки за результаты проделанной работы. Чем выше позиция менеджера, тем соответственно больше ответственность и вознаграждение за его достижения.

Система имеет все три составляющие, необходимые для успешной мотивации работника: ясные и измеримые цели, участие в постановке которых самого работника позволяет учесть его потребности; знание системы вознаграждения и параметров оценки до начала трудового процесса; уверенность в объективности оценки результатов [5, с. 147]. Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат взаимосвязаны и неразделимы, также управляя работой по достижению цели, необходимо отслеживать достигнутые промежуточные результаты [5, с. 147-148].

Кроме основных принципов, характерных для любой системы планирования и отчетности, а именно дерево целей (стратегический план развития компании на 3-5 лет), цикличность и замкнутость, обратная связь,  конкретность  и  измеримость (наличие в планах и отчетах целей, критериев и сроков достижимости), регулярность и постоянство (периодичность для планов и отчетов), единый стандарт, система MBO включает принципы участия и холизма.

Принцип участия подразумевает вовлечение  или участие персонала в управление делами фирмы.    Это    «присвоение» программы  действий  компании,  «принятие»  ответственности    сотрудниками, повышение  уровня  активности и  «опережающей  инициативы», рост  удовлетворенности  работой. Это становится  возможным благодаря  вовлечению  сотрудников в процессы обсуждения, планирования,  принятия  решений.

Принцип холизма состоит  из  двух частей: принципа координации и  принципа  интеграции. Координация  охватывает  взаимодействие  единиц  одного уровня, т. е. по горизонтали,  интеграция  —  между  единицами  разных  уровней,  т.  е.  по вертикали.  Сочетание  принципов координации и интеграции дает принцип  холизма,  согласно  которому,  чем  больше элементов и уровней в системе, тем  выгоднее  планировать  одновременно и во взаимосвязи. Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае будет работать на благо только своего отдела, в худшем — приведет  к  убыткам,  выраженным  в конкретных  цифрах,  из-за  отсутствия взаимодействия с другими  подразделениями,  «перекрывания  кислорода»,  сокрытия важной информации [6, с. 16-17].

Несмотря на простоту применения метода, успех полностью зависит от того, насколько грамотно и четко прописан механизм самого управления по целям для конкретной организации, а также как он преподнесен до сотрудников. Более того, необходимо тщательно продумать систему мотивации и поощрения для сотрудников, которые справились с поставленными задачами.

Основными элементами и этапами управления по целям являются:

• планирование  деятельности и   постановка   индивидуальных целей;
• текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);
• промежуточная   и   итоговая оценка  результатов  деятельности персонала.

Вспомогательными  и   обязательными  инструментами являются система  мотивации  и  информационная  система [5, с. 148; 6, с.15]. Целевое управление эффективно тогда, когда сам руководитель отчетливо понимает поставленные цели и показывает своим примером эффективную работу. Данный метод соединяет стратегию компанию с целями каждого отдела  и сотрудника. Ответственность за исполнение и работы переходит на самих работников, тем самым мотивируя их на более продуктивную работу. Система мотивации при MBO предполагает установление четких целей, сроков, ответственности и желаемых результатов, а также критерии оценки работы. Информационная система выполняет сбор, обработку и первичный анализ информации, необходимый для дальнейшего принятия решений.

         Можно выделить следующие преимущества  «Управления  по  целям»:

• разработка   иерархии   целей  компании и согласованность их на всех уровнях (от стратегических целей компании до целей сотрудников);
• построение объективных  критериев  оценки  достигнутых результатов;
• постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании;
• повышение эффективности деятельности компании;
• усиление мотивации персонала;
• благоприятный климат в коллективе, налаженные коммуникации между отделами, руководителями и сотрудниками [5, с. 50; 6, с. 14]

К  слабым  сторонам можно  отнести  затраты на его разработку, т.к. внедрение системы требует много времени, усилий  и  ресурсов.  Однако  этот  инструмент  предполагает участие многих, время и усилия разделяются; разработка, внедрение и   налаживание   системы   требуют больше  времени,  чем  поддержание ее работы в дальнейшем [6, с. 14]. Могут возникать трудности в использовании при плохо разработанной системе мотивации. Также стоит отметить, что использование концепции без учитывания всех нужных условий может подавлять творчество и инициативу [2, с. 50-51].

Подводя итог, система  МВО  обеспечивает  значительный  выигрыш как компании в целом, так и ее сотрудникам [3, с. 53]. Менеджер  четко  знает  свои  приоритеты,  а организация, в свою очередь, гарантирует ему профессиональный  рост  и  адекватную  оплату  труда  за  выполненную  работу  независимо  от  возможных  изменений. Компания же получает  преимущества  от внедрения системы МВО за счет возможности планировать и достигать более высоких результатов.

Список литературы:

1. Горецкая В. В. Оценка как инструмент стратегического управления и элемент корпоративной культуры. – Управление человеческим потенциалом, 2009, №1. С. 36-45. 
2. Мотивация персонала по методу «MBO» - Управление по целям [Электронный ресурс]. –  Режим доступа URL:  http://logscm.ru/?page_id=974 (дата обращения 13.06.2017)
3. Птуха А. Кому нужно зажигать звезды или как достичь больших высот малыми средствами. – Управление продажами, 2002, №2. С. 50-54
4. Пустынникова Ю. М. Построение системы оплаты труда топ-менеджеров  на основе MBO. – Мотивация и оплата труда, 2005, №2. С. 6-16.
5. Соломандина Т.О., Соломандин В.Г., «Мотивация трудовой деятельности персонала». - учебное пособие, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 312 с.
6. Тарелкина Т. Управление по целям  - Менеджмент сегодня, 2003, №1. С. 14-20