Статья опубликована в рамках: Научного журнала «Студенческий» № 35(79)
Рубрика журнала: Экономика
Секция: Менеджмент
Скачать книгу(-и): скачать журнал часть 1, скачать журнал часть 2, скачать журнал часть 3, скачать журнал часть 4
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СМК
В новой версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 особое внимание уделено новому подходу «принятие решений, основанных на рисках» (или «риск-ориентированное мышление») [4]. Концепция риска, т. е. вероятности невыполнения основной задачи СМК по предоставлению потребителю соответствующих его требованиям продуктов и (или) услуг в целях достижения его удовлетворенности и ранее (скрытым образом) присутствовала в тексте стандарта ISO 9001 в виде «предупреждающих действий». В новой версии требование о принятии решений, основанном на рисках, сформулировано явно и тесно увязано с концепцией процессного подхода. Это позволило отказаться от предупреждающих действий как отдельного требования, поскольку переместило их на уровень оперативного функционирования каждого процесса СМК. При этом риск следует понимать не только как негативное явление, но и как возможность нахождения областей для улучшения в процессах. В качестве полезного, справочного (но не обязательного) документа по методам принятия решений на основании рисков можно назвать ISO 31000 «Менеджмент риска. Принципы и руководство».
Исходными данными для оценки рисков в организациях с СМК являются:
- инструкции на процессы СМК;
- результаты внутренних и внешних аудитов;
- данные об удовлетворенности потребителей;
- решения и действия по улучшению процессов и СМК в целом;
- данные по результативности и эффективности процессов СМК;
- последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
- статус корректирующих и предупреждающих действий;
- экономические данные по деятельности организации.
Рисками в организации с СМК можно управлять на разных уровнях (рисунок 1).
Рисунок 1. Уровни управления рисками в организациях с СМК
- на уровне организации. Рассматривая влияние рисков на цели организации в области качества (общие риски для всей деятельности);
- на уровне подразделений. Рассматривая влияние рисков на цели подразделений в области качества (в случае, если организация прописывает цели в области качества для всех подразделений);
- на уровне процессов. Такой подход более детально изучает риски. Риски на данном уровне рассматриваются каждого процесса и влияют на достижение целей процессов. А при не достижении целей процессов, не достигаются и цели подразделений и цели организации в целом.
Также можно рассматривать риски на уровне: сотрудников → должности → операции. Риски на этих уровнях целесообразнее, рассматривать для изучения рисков в области безопасности труда.
Выбор детализации рассмотрения рисков должно определяться организацией самостоятельно. Главное, чтобы риски рассматривались, как влияние неопределенности на достижение целей системы менеджмента качества, ее результативность и эффективность Основные этапы внедрения управления рисками на предприятии отражены в таблице 1.
Таблица 1.
Этапы внедрения управления рисками на предприятии
|
Этапы |
Мероприятия |
|
Принятие решения о внедр. СМР |
Руководство организации принимаем решение о начале деятельности по менеджменту рисков. Оформляет приказ. |
|
Обучение менеджера по качеству |
Поиск сторонней организации и заключение с ней договора на обучение менеджера по качеству основам и принципам менеджмента риска. |
|
Оценка внутренней и внешней ситуации |
Прежде чем приступить к разработке и внедрению процесса риск-менеджмента, важно оценить и понять как внешнюю, так и внутреннюю ситуацию в организации, т.к. она может значительным образом влиять на разработку инфраструктуры менеджмента риска. |
|
Определение целей и политики СМР |
Политика менеджмента рисков должна четко устанавливать цели организации и обязательства в отношении риск-менеджмента. Политика по МР должна быть согласована с существующими политиками в организации. |
|
Выбор/разработка метода оценки |
В зависимости от того, как организация решила оценивать риски: качественно или количественно, какой информацией они обладают, на каком уровне будет происходить оценка рисков, необходимо выбрать из существующих методов по оценке наиболее подходящий или модифицировать/обновить предложенные методы, или разработать свой. |
|
Определение критериев оценки |
Организация должна определить критерии, которые необходимо использовать для оценки уровня риска. |
|
Установление ответственности и обязательств |
Обеспечивать наличие ответственности, полномочий и соответствующей компетенции для риск-менеджмента, включая внедрение и поддержку процесса риск-менеджмента и обеспечение результативности и эффективности. Необходимо установить владельцев рисков, ответственных и уполномоченных управлять рисками, определить, ответственных за разработку, внедрение и поддержание процесса риск-менеджмента |
|
Определение действий в отношении рисков |
На основании разработанных критериев по оценке уровня рисков, необходимо определить границы для отнесения рисков к разряду приемлемые/неприемлемые и определить дальнейшие в отношении риска. |
|
Идентификация рисков |
Необходимо составить перечень источников рисков и событий, которые могут повлиять на достижение каждой из установленных целей организации или сделать достижение целей невозможным. Необходимо изучить причины и источники возникновения данных рисков. |
|
Анализ рисков |
Анализ риска включает анализ вероятности и последствий идентифицированных опасных событий с учетом наличия и эффективности применяемых способов управления. Данные о вероятности события и его последствия используют для определения уровня риска. |
|
Оценивание рисков |
Осуществляется сравнение уровня риска с ранее установленными критериями. В соответствии с полученными данными принимается решение о характере рискового решения и управляющего воздействия на риск, а также устанавливаются приоритетные направления деятельности по идентифицированным рискам. |
|
Разработка мероприятий воздействия на риски |
Разрабатываются мероприятия для снижения уровня риска, временные промежутки и определяются ответственные за данную деятельность. Определяются критерии для оценки результативности проведенных мероприятий. |
|
Проведение мероприятий |
Внедряются в деятельность разработанные мероприятия по снижению уровня риска. |
|
Оценка результативности реализованных мероприятий |
Через определенный промежуток времени необходимо оценить результативности проведенных мероприятий. Произвести переоценку рисков и сравнить нынешний уровень риска с предыдущем |
|
Оценка результативности процесса МР |
Оценить результативность и эффективность процесса менеджмента риска по критериям, разработанным в процедуре управления рисками. |
|
Улучшение процесса |
В случае низкой результативности процесса менеджмента риска, необходимо провести корректирующие действия. Возможно, пересмотреть метод оценки рисков. |
Матрица участия отделов в процессах представлена в таблице 2.
Таблица 2.
Соотношение процессов и участвующих в них отделов
|
|
ПКС |
КО |
ТО |
СП |
ОМТС |
У1 |
У2 |
ОТК |
ОМСиС |
|
Установление и анализ требований потребителей |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
Проектирование и разработка продукции |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
Разработка технологических процессов |
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
Планирование производства |
|
|
|
+ |
|
+ |
+ |
|
|
|
Закупки |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
Производство |
|
|
|
|
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Испытания готовой продукции |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
+ |
|
Поставка готовой продукции |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
КО – конструкторский отдел; ПКС – проектно-конструкторская служба; ОМСиС – отдел метрологии, стандартизации и сертификации; ОМТС – отдел материально-технического снабжения; ОТК – отдел технического контроля; СП – служба продаж; ТО – технологический отдел; У1 – участок №1; У2 – участок №2; ТО – технологический отдел. |
|||||||||
Дефекты возникают в трех разных процессах:
1. Дефект №1 – в процессе Поставка готовой продукции.
2. Дефект №2 – в Производственном процесс (У2, У3).
3. Дефект №4 – процесс Установление и анализ требований потребителей.
Из-за большого ассортимента сложно оценить потери понесенные предприятием на исправление определенного дефекта, так как в зависимости от типа прибора затраты на исправление одинаковых дефектов отличаются[6]. Но, можно рассмотреть зависимость между количеством раз признания отдела виновным в возникновении дефекта и общими затратами отдела по рекламациям за тот же период (рисунок 2,3).
Рисунок 2. Признанные отделы-виновники
Рисунок 3. Финансовые потери отделов
Изучив диаграммы (рисунок 2,3) можно сделать вывод, что несоответствия, которые возникают реже, могут повлечь большие финансовые потери. Почти все остальные причины получения рекламаций приходятся на производственный процесс и процесс «проектирования и разработки». Проанализировав процессы, можно увидеть, что внутренний уровень брака на всех производственных участках находится на установленном допустимом для предприятия уровне (рисунок 4,5).
Рисунок 4. Уровень внутреннего брака по производству
Рисунок 5. Уровень внутреннего брака ПКО
Однако согласно построенным p-контрольным картам по уровню внутренних дефектов (рисунок 6,7), выявленных ОТК, подпроцессы производства и процесса «проектирование и разработка» на всех участках статистически неуправляемы, так как точки выходят за контрольные границы. Это означает что [5]:
- поведение подпроцессов непредсказуемо;
- общие затраты на неуправляемые процессы максимальны;
- нельзя предсказывать потенциальные возможности такого процесса по его прошлому и рассуждать о его воспроизведении.
Рисунок 6. p-карта по участку 2
Рисунок 7. p-карта по ПКО
Вероятность предсказать появление одного из возможных несоответствий (по рекламациям) на каком-то определенном приборе очень низкая. Из-за нестабильности процессов и низкой вероятности предсказания брака можно сделать вывод, что деятельность организации осуществляется в условиях большой неопределенности. Для снижения неопределенности, сокращения убытков и предупреждения возникновения брака, было принято решение внедрять менеджмент рисков в основной процесс «проектирование и разработка» предприятия.
Разработка риск-менеджмента была выбрана по причине того, что предприятие имеет сертификат на соответствие требованиям стандарта ГОСТ ISO 9001 и начало работы по переходу на новую версию стандарта 2015 года, который содержит рекомендации по ведению деятельности по реагированию на риски и возможности.
Список литературы:
- Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2014. – 320 с.
- Видякин В.А. «Снежинск», Челябинск 2012г.
- Деятельность предприятия и виды выпускаемой продукции. - http://makeyev.ru.
- ГОСТ ISO 9001-2011. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Изд-во Стандартинформ, 2015. – 32 с.
- Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 с.
- Акулич В.В. Анализ эффективности деятельности организации // Справочник экономиста. 2012. № 10. С.46-52.
- Ахмадова, Ю. А. Внедряем новый метод управления / Ю. А. Ахмадова // Независимый библ. адвокат. – 2008. – № 3. – С. 3–19.
Оставить комментарий