SECONDMENT КАК СОВРЕМЕННЫЙ МЕТОД ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

SECONDMENT AS A MODERN METHOD OF PERSONNEL TRAINING

АННОТАЦИЯ

В данной статье выделяются виды секондмента, предлагается примеры методик внедрения внутреннего секондмента в организацию, состоящая из ряда этапов. Она может помочь устранить такие проблемы, как отсутствие развития сотрудников, высокая текучесть кадров, конфликтность в коллективе, низкая мотивация персонала, высокие затраты на обучение и другие. Метод обучения персонала секондмент удобен тем, что не имеет четких рамок в использовании различными компаниями, он может варьироваться, изменяться и дополняться.

ABSTRACT

This article highlights the types of secondment, offers examples of how to implement internal secondment in an organization consisting of a number of stages. It can help eliminate problems such as lack of employee development, high staff turnover, conflict in the team, low staff motivation, high training costs and others. The staff training method is convenient because it does not have clear framework for use by different companies, it can vary, vary and supplemented.

Ключевые слова: обучение персонала, секондмент, технология, преимущества, методика, эффективность.

Keywords: personnel training, secondment, technology, advantages, method, efficiency.

Успешное развитие кадров, а вместе с ними и компании невозможно без постоянного улучшения навыков и способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит доход и процветание фирмы, уровень ее конкурентоспособности на рынке. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей и получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте и т.п.

Актуальность проблемы реализации трудового потенциала, необходимость непрерывного обучения персонала обуславливает существование большого количества методов обучения персонала, то есть способов, при которых достигается овладение обучающимися знаниями, умениями, навыками. В России в сфере управления персоналом осуществляется активный поиск новых и не затратных методов обучения. В ряду инновационных форм обучения, в частности, нашел свое место сэкондмент, выделенный И.Б. Дураковым как новый, наиболее эффективный метод обучения персонала.

Термин «secondment» дословно переводится с английского как «командирование». При такой форме обучения сотрудника направляют («командируют») на другое место работы, на время для приобретения новых знаний и навыков. После чего сотрудник возвращается на свое прежнее место работы, к своим прежним обязанностям, где он применяет полученный опыт. Временное перемещение сотрудников может быть, как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В зависимости от места проведения, секондмент разделяется на внутренний и внешний.

Временное перемещение в собственной компании – внутренний секондмент – может проходить в других отделах, подразделениях компании. Он может осуществляться как для опытного работника, так и для новичка. При внешнем секондменте сотрудников направляют в сторонние компании, с которыми у организации есть деловые, партнерские отношения.

На каких этапах рабочей деятельности целесообразнее всего использовать внешний и внутренний секондмент? Директор Корпоративного Университета ВБД Яна Шунаева отмечает, что в компании Вимм-Билль-Данн для целевой подготовки руководителей, а в отдельных случаях и специалистов, давно практикуется такая форма обучения. Эта форма обучения нередко называется стажировками — внутренними (на предприятиях компании) и внешними (как правило, на западных предприятиях, лидерах отрасли). Стажировки проводятся, во-первых, при подготовке к переходу на следующую ступеньку, во-вторых, когда руководителю важно познакомиться с лучшими практиками компании, увидеть предприятие, компанию как бизнес-систему (а не только изнутри своего функционального направления). И, в-третьих, на старте нового проекта, когда менеджерам нужно увидеть, каким образом был реализован аналогичный проект в другой компании. Таким образом, может осуществляться подготовка к самым разным проектам — к запуску новой технологической линии (переходу на новую упаковку), внедрению системы управления эффективностью, с централизацией тех или иных функций. И в том и в другом случае готовится подробная (как правило, почасовая) программа стажировки, список конкретных вопросов, на которые нужно получить ответы в процессе стажировки, и структура будущего отчета».

Внутренний секондмент в качестве краткосрочного назначения может быть весьма полезен для того, чтобы реализовать тот или иной проект. Сотрудник получает выгоду путем получения колоссального опыта и приобретения новых навыков, не меняя места работы и без отрыва от производства.

Андрей Жарко тренинг-менеджер по искусству продаж компании «Евросеть» считает, что внутренний секондмент представляет собой более интересный вариант для его компании. Во-первых, сотрудник вникает в работу других подразделений, что, естественно, помогает ему при последующем взаимодействии. Во-вторых, исчезает ощущение, что «моя работа — самая главная» и формируется ориентация не на самоутверждение в компании, а на достижение цели.

Например, в филиале компании тренеры в обязательном порядке демонстрируют мастер-класс на торговых точках, что позволяет проникнуться проблемами розницы, спецификой продажи высокотехнологичных товаров, индивидуальными характеристиками покупателей. Полученный опыт тесно переплетается с теми знаниями, которые тренеры дают стажерам, и тренинг выстраивается исходя из реалий работы, а не на основе западной практики, почерпанной из различных информационных источников. Внутренний секондмент показал свою работоспособность и эффективность, поэтому с успехом применяется данном филиале.

Плюсы при использовании внутреннего секондмента очевидны:

1. Изучение положительного опыта других подразделений, отделов

2. Профессиональное развитие сотрудников

3. Улучшение навыков межличностного общения

4. При личном контакте сотрудников из разных подразделений проще найти решение спорных вопросов

5. Возможность узнать процессы компании «изнутри»

6. Возможность сотруднику по-новому взглянуть на свое прежнее место работы, оценить его.

Как и другие методы, сэкондмент также имеет свои недостатки и преграды использования. Сложность документального оформления является основным недостатком внутреннего секондмента.

Для эффективного использования внутреннего сэкондмента необходимо придерживаться методики его внедрения, которая предполагает ряд этапов.

Этап 1. Подготовка документального сопровождения процесса секондмента.

Этап 2. Планирование и разработка программы секондмента.

Этап 3. Выстраивание коммуникаций с персоналом по вопросам секондмента.

Этап 4. Подготовка кураторов (наставников).

Этап 5. Коммуникации в процессе секондмента.

Этап 6. Анализ процесса секондмента, заключение об итогах.

Этап 7. Составление плана секондмента на следующий период.

Секондмент всё больше признается, как эффективное средство в развитии персонала. В организациях, где структура управления плоская, и возможности для продвижения внутри отдела по линии управленческих позиций ограничены, секондмент считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала и входит в программу по управлению талантами.

Согласно данным опроса CIPD на тему «Управление карьерой сотрудников», секондмент считается одним из десяти самых распространенных методов обучения персонала, которые используются в практике управления карьерой. 67 % респондентов считают этот метод «эффективным» или «очень эффективным». Похожая ситуация наблюдается и в последнем прогнозе CIPD/DDI по лидерству: 63 % респондентов считают внешний секондмент очень эффективным методом для развития руководителей/лидеров.

Внешний секондмент эффективен в организациях, не связанных с жесткой конкуренцией (например, промышленность), где можно позволить себе отправить на стажировку к заказчикам или партнерам.

В качестве примера можно привести промышленную компанию Whate&Case, которая на своем сайте подготовила и разместила новостной бюллетень, он содержит информацию о стажировках в промышленных компаниях. Данный материал подготовлен московским офисом White&Case для своих клиентов и коллег, которые работают на территории России и СНГ в нефтегазовой отрасли. Документ включает в себя основные аспекты юридических вопросов, касающиеся нефтегазовой промышленности на территории России и СНГ, в том числе информацию об организации секондмента сотрудника своей компании в иностранном представительстве и наоборот. Подробно приводятся все необходимые документы, правила их оформления, суммы налогов и пошлин при приеме на работу иностранных граждан в свою компанию и при отправке своих сотрудников за границу.

Кроме того, при внешнем секондменте крайне важно, чтобы все стороны, участвующие в данном проекте, понимали свои зоны ответственности и имели четкое представление о своих обязанностях, ожидаемых результатах, отчетностях и целях стажировки. Только в этом случае все три стороны — принимающая организация, сотрудник, направленный на стажировку, отдающая сторона выигрывают от внешнего секондмента.

Но всё-таки, в российских компаниях внешний секондмент не очень часто практикуется в силу различных причин, в т.ч. вследствие определенной информационной закрытости российских компаний, а так же риска потери сотрудников. Однако практика демонстрирует высокую степень эффективности применения данного метода. Эффективное применение сэкондмента в компании возможно при соблюдении ряда условий. При выборе типа секондмента (внутренний или внешний), необходимо четко представлять специфику своей компании, возможности затрат времени, а также ожидаемый результат. Внутренний секондмент эффективен в торговых организациях, а также в структурах, где существует тесное взаимодействие отделов. Внешний секондмент будет полезен компании, которой необходимы новые идеи, нестандартные решения, при этом есть возможность потратить время и не боятся рисков, связанных с текучестью кадров.

Важно и то, что данный метод обучения могут позволить себе многие компании, т.к. он является относительно дешевым. Здесь не важно, осуществляется обучение с помощью сторонней организации, или своими силами внутри собственной компании – выплата гонорара за обучение не предусматривается. Зарплату сотруднику, как правило, начисляет компания, которая его "командировала". Но иногда расходы, связанные с оплатой труда "командированного", возмещаются принимающей организацией.

Таким образом, внешний и внутренний секондмент является эффективным методом повышения профессионализма кадров, предоставляющий возможность получения прогрессивных знаний, нового профессионального опыта при незначительных финансовых издержках компании. При тщательной разработке программы реализации сэкондмента данный метод может обладать значительным экономическим и социальным эффектом, что делает его одним из наиболее перспективных методов обучения персонала в управленческой практике российских компаний.

Список литературы:

1. Абракумов В.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.В. Абакумов, Ю.В. Кузнецов. – Москва: Юрайт, 2016. – 240 с.
2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учеб. пособие. – Москва: Проспект, 2013. – 389 с.
3. Кибанов И.Я. Экономика и социализация труда: учебник/ И.Я. Кибанов – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 584 с.
4. Межлумян Н.С. Основы управления персоналом: учеб. пособие / Н.С. Межлумян. – Чита: РИК ЧитГТУ, 2010. – 120 с.
5. Ольга Ч. Меняемся не глядя! // Логинфо – журнал о логистике и бизнесе, 2013. Режим доступа: [http://loginfo.ru/issue/106/1127].
6. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – Москва: КНОРУС, 2013 – 432 с.
7. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. – М. Издательство Юрайт, 2012. – 434 с. – Серия: Бакалавр.
8. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 570 с. — (Высшее образование).
9. Что такое secondment? // HR – Human Resources, 2013. Режим доступа: [http://www.hragency.ru/showNews34.html].
10. Чуланова, О.Л. Компетентностный подход как фактор повышения качества трудовой жизни и конкурентоспособности электроэнергентической компании // Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы: сборник материалов Международной научно-практической конференции. - М.: ООО «М-Студио», 2012. - С.559-568.
11. Чуланова, О.Л. Формирование системы непрерывного профессионального образования в инновационной организации на основе компетентностного подхода // Проблемы экономики. Организации и управления в России и мире: материалы международной научнопрактической конференции (28 декабря 2012 года). - Прага, Чешская республика: Изд-во WORD PRESS s r.o., 2013. - С.530-537.
12. Чуланова, О.Л. Современные технологии консультирования в области управления персоналом / О.Л. Чуланова // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2008. - Том 91. - С.262-271
13. Чуланова, О.Л. Консалтинг персонала: учебное пособие/ О.Л. Чуланова. - Сургут.гос.ун-т. ХМАО-ЮГРЫ. – Сургут: ИЦ СурГУ, 2010. – 164 с.