МОДЕЛИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье представлены основы моделирования портфельных стратегий как способа управления жизненным циклом организации. Рассмотрено понятие портфельных стратегий, виды стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия.

Ключевые слова: портфельная стратегия, жизненный цикл, этапы, методология, модели.

Введение

Каждый этап жизненного цикла предоставляет не только различные возможности, но и новые проблемы. По мере функционирования компании происходят принципиальные изменения в стратегии. Существует несколько моделей жизненного цикла организации, например, модель Адизеса, модель Ларри Грейнера и др.

Портфельные стратегии позволяют эффективно управлять различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их роли в удовлетворении потребностей рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из сфер. Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия. [2, с. 112]

Жизненный цикл организации – это совокупность этапов, которые проходит предприятие в течение своего существования: от возникновения (создания), через развитие, застой, спад, после чего-либо возрождается, либо прекращает существовать. Для каждого из этих этапов характерны свои признаки, а также целесообразные методы управления.

Специалист должен следить за ситуацией, связанной прежде всего с продажами и реакцией рынка, чтобы иметь возможность определить фактическую стадию жизненного цикла.

Поскольку стратегия организации - это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла.

Стадия вывода новой услуги на рынок характеризуется медленным ростом продаж и низкой или отрицательной прибылью. Так как продукт внедрен совсем недавно и объем продаж естественно ограничен, основными составляющими маркетинговых стратегий для этой стадии являются цена и продвижение.

Стратегии, используемые на стадии внедрения, выбирают из следующего списка:

• быстрое снятие сливок: запуск продукта по высокой цене с высокой интенсивностью рекламной кампании;
• медленное сглаживание или скольжение: запуск продукта по высокой цене и низкий уровень интенсивности рекламной кампании;
• быстрое проникновение: комбинация низкой цены и высокой интенсивности продвижения;
• медленное проникновение: низкая цена на продукт и минимальные затраты на продвижение. [5, с. 275]

Стадия роста - бизнес видит рост продаж, прибыли и доли своего рынка. Стратегии обязаны максимально использовать эти возможности.

На стадии роста конкуренты вышли на рынок. Между компаниями существует серьезная борьба за большую долю рынка. Как правило, акцент делается на стимулирование продаж с целью заставить покупателей переключиться с бренда конкурента.

На стадии зрелости трудно сформулировать прорывную стратегию. Компания считает целесообразным ничего не делать. Раньше или позже снижение продаж станет естественным и неоспоримым фактом. Маркетологи пытаются сэкономить деньги, которые впоследствии могут быть вложены в новые прибыльные услуги. Они продолжает только рутинные усилия и начинают планирование абсолютно новых продуктов.

Общие подходы, которые могут помочь на стадии зрелости, соответствуют одному из двух вариантов:

• изменение рынка: включает в себя поиск новых рынков сбыта, новых сегментов рынка, завоевание клиентов конкурентов;
• модификация услуги: корректировка или улучшение характеристик своего продукта, изменение его функциональных качеств, дифференциация его от других аналогичных продуктов, использование альтернативных методов ценообразования. [1, с. 35]

После того, как рынок насыщен, продукт входит в стадию снижения объемов продаж, прибыль стремиться к нулевым значениям. Этот факт может подпитываться изменениями потребительских предпочтений, технологическими достижениями и альтернативами на рынке сбыта.

Компания обязана разрабатывать различные стратегии управления стадией снижения продаж и сокращать свои маркетинговые усилия. Первой и самой важной задачей является выявление не прибыльных услуг в ассортименте компании.

Необходимо придется решить, какие именно стратегии предпринять. Если бизнес хочет сэкономить деньги, возможно:

• снизить рекламные расходы на не прибыльные услуги;
• сократить количество обслуживаемых сегментов потребителей, сконцентрировавшись только на тех, которые еще готовы покупать услуги;
• поддерживать продажи услуги и ждать, пока конкуренты первыми уйдут с рынка;
• объявить о тотальном снижении цены, собрать весь «урожай» и прекратить оказание не прибыльной услуги. [4, с. 71]

Существует еще один вариант, суть которого заключается в том, чтобы зафиксировать итоговую прибыль бизнеса. В этом случае можно:

• продать бизнес и уйти с рынка;
• избавиться от всего инвентаря и прочих активов, необходимых для оказания не прибыльной услуги.

Вырученные средства могут быть направлены на другие проекты. Чтобы не потерять рынок сбыта необходимо уделять особое внимание укреплению имиджа компании, чтобы остаться в позитивном свете в глазах постоянных клиентов. [3, с. 189]

Следующая модель жизненного цикла предприятия основывается на методологии И. Адизеса. Согласно методологии Адизеса компания, как и человек, продукт, рынок, общество и даже страна, имеет свой жизненный цикл. Она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами.

Группировка этапов жизненного цикла отражена на рисунке 1.

Рисунок 1. Группировка стадий согласно И. Адизесу

При рассмотрении стратегии развития не следует принимать во внимание пятую группу, поскольку она предполагает прекращение деятельности организации в прежнем виде.

Для первых трёх групп развитие предприятия должно сопровождаться с агрессивным маркетингом. Для четвертой группы применима только стратегия улучшения продукта.

Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуется только для третьей группы развития организации. Что касается перспективной (прогрессивной) стратегии вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции, то они рекомендованы для реализации во второй и третьей группе.

Для развития третьей группы возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для третьей и четвертой групп рекомендуется концентрическая (центрированная) стратегия диверсификации. Кроме того, для третьей группы рекомендуется для реализации стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия диверсификации конгломерата.

Стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группах, а в группе 4 развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима ко всем четырем группам, а стратегия минимизации затрат рекомендуется для реализации для каждой группы развития компании.

Основываясь на знании этапов развития жизненного цикла организации, менеджер может выбрать стратегию будущего эффективного развития и функционирования своей компании.

Методология управления жизненным циклом Адизеса нами применена на предприятии филиала АО «Тандер» в г. Магнитогорск.

В настоящее время компания находится в стадии роста после небольшого кризиса в 2017 г. Согласно методологии Адизеса в настоящее время компания находится в стадии стабильности. Для данного этапа жизненного цикла характерны стратегии концентрированного роста:

• упор на маркетинг для удержания клиентов;
• высокая интенсивность стимулирования потребителей;
• поиск новых рынков сбыта.

По методологии Адизеса для компании характерен симбиоз стратегий глубокого внедрения на рынок и расширения границ рынка. Также данные стратегии соответствуют существующей стратегии компании, разработанной в 2018 г.

Заключение

Таким образом, функционирование предприятия можно разделить на этапы, каждый из которых имеет свои особенности. Концепции жизненных циклов разрабатывались многими учеными, но не каждая модель может охарактеризовать российскую действительность. Наиболее полную характеристику жизненных циклов дает И. Адизес. Каждому этапу или группе этапов жизненного цикла по Адизесу соответствует стратегия, которая в наиболее полной мере позволяет достичь цели предприятия.

Список литературы:

1. Абдуллаева С. Г. Методические подходы к разработке стратегии развития организации // Молодой ученый. - 2018. - №33. - С. 34-38
2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Петров // 3-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2015 – 400с.
3. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 6-е изд., стер. – М.: КноРус, 2017. - 496 с.
4. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М. Н. Купряева, И. Н. Сотникова. - Кинель: Самарская ГСХА, 2015. - 127 с.
5. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж., - 2-е изд. - М.: Альпина Пабл., 2016. - 365 с.