Статья опубликована в рамках: Научного журнала «Студенческий» № 17(61)

Рубрика журнала: Технические науки

Секция: Ресурсосбережение

Скачать книгу(-и): скачать журнал часть 1, скачать журнал часть 2, скачать журнал часть 3

Библиографическое описание:
Смирнова Т.В., Приймак Е.В. ПРЕИМУЩЕСТВА ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 17(61). URL: https://sibac.info/journal/student/61/139997 (дата обращения: 16.09.2019).

ПРЕИМУЩЕСТВА ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Смирнова Татьяна Витальевна

магистрант 2 курса, кафедра АХСМК ФГБОУ ВО «КНИТУ»,

РФ, г. Казань

Приймак Елена Валентиновна

канд. хим. наук, доцент кафедры АХСМК ФГБОУ ВО «КНИТУ»,

РФ, г. Казань

Как строгий, циклический процесс, основанный на методике Лин шесть сигм (Бережливое производство + Шесть сигм), может помочь производителям достичь оперативности в нестабильные времена.

Целью управления эффективностью, как определено Министерством управления персоналом США, является «повышение организационной производительности». Однако применение принципов управления эффективностью зависит как от отрасли, так и от применяемой методологии.

Управление эффективностью бизнеса (BPM), также известное как управление эффективностью деятельности корпорации (CPM) или управление эффективностью деятельности предприятия (EPM), – это то, как большинство работающих менеджеров на производственном участке стремятся повысить эффективность своей организации. С помощью BPM эффективность организации оценивается на основе достижения одной или нескольких предварительно выбранных целей из установленного набора управленческих и аналитических процессов.

В то время как методологии BPM имеют большое разнообразие – Бережливое производство, BPTrends, Шесть сигм, Hammer и Rummler-Brache – и это всего лишь несколько примеров, - одной из самых популярных в последние годы был Лин шесть сигм, систематический метод, который объединяет стратегии методологий Бережливого производства и Шесть сигм во избежание потерь на протяжении всего жизненного цикла. Сегодня набирают обороты побочные методы Лин 6 Сигм, а также более целостные подходы, которые способствуют совместной работе, а не традиционной с отделёнными подразделениями.

Внедрение интегрированного управление производительностью (IPM), это процесс, основанный на концепциях Лин шесть сигм, который сосредоточен на интеграции изолированных бизнес-подразделений в качестве главного ключа к оперативности.

Корреспондент журнала «Quality» пообщался с Крисом Алджером, управляющим директором BDO Consulting и представителем практики BDO, связанной с производством и распространением, для того чтобы узнать больше о преимуществах IPM и почему, по словам Алжера, «неспокойные времена» требуют более комплексного реагирования.

– Для читателей, которые не знакомы с IPM, не могли бы вы дать краткий обзор о нем и историю его появления?

– Интегрированное управление эффективностью (IPM) представляет собой тесную связь и сотрудничество традиционно разрозненных или слабо связанных бизнес-операций, связанных со стратегическим планированием, принятием инвестиционных решений, составлением бюджета и прогнозированием, а также отчетностью или управлением эффективностью.

Первоначально IPM эволюционировал взаимозависимо благодаря достижениям в отдельных изолированных отделах. Например, составление бюджета как отдельного события, в конечном итоге превращающегося в постоянное составление бюджета и прогнозирование (например, скользящее или динамическое прогнозирование), привело к тому, что эта возможность полноценно вошла в цикл управления эффективностью. Другой пример – связан с бизнесом с активами. За прошедшие годы был сильный толчок к улучшению прогнозирования и оценивания влияния инвестиций на бизнес в виде рентабельности инвестиций или основных эффектов роста. Предприятия осознали, что простое выполнение этих критически важных бизнес-операций приводит к качественной, но зачастую неоптимизированной бизнес-деятельности. Основополагающие принципы бережливого производства в сокращении отходов, определении направлений создания ценностей в сочетании с проверенной и действующей петлей или механизмом непрерывного улучшения обеспечивают сильный концептуальный прецедент для того, чтобы сосредоточить усилия по устранению барьеров и изолированных отделов в интегрированном управлении производительностью.

В результате этих тенденций и постоянно растущей изменчивости рынка цикл управления эффективностью начинает оцениваться с точки зрения процессов и инструментов, так же как любая компания оценивает другие непрерывные процессы для достижения всех преимуществ производительности и эффективности, в то же время стимулируя повышение гибкости управления.

– Каковы этапы технологического цикла IPM? Как каждый шаг влияет на последующий?

– Цикл интегрированного управления эффективностью можно рассматривать в контексте более широкой структуры планирования, которая включает в себя как элементы стратегического планирования, так и дополнительные элементы тактического планирования, включая IPM.

IPM обычно состоит из четырех основных элементов. Хотя некоторые авторы называют эти элементы под разными именами, в итоге компоненты IPM вращаются вокруг следующих моментов.

Рабочая стратегия

Рабочая стратегия является отправной точкой цикла. Она определяет критические элементы общей бизнес-стратегии, в то же время включая в стратегию оперативное установление целевых показателей максимальной и конечной производительности в течение периода времени от 18 до 24 месяцев. Рабочая стратегия будет моделировать эффективность бизнеса с точки зрения прибыли и убытков, бухгалтерского баланса и движения денежных средств и будет сообщать бизнес-операторам об их инвестиционной, ресурсной и организационной ожиданиях по подотчетности относительно желаемых, измеримых результатов. Эта информация непосредственно ведет процесс принятия решений соответственно тактической постановки целей, а также обоснования и сроков осуществимых капиталовложений и проектов, необходимых для достижения всеобъемлющих стратегических целей повышения эффективности.

Проекты по улучшению тактики

Проекты по улучшению тактики касаются ключевых моментов операционной стратегии и преобразуют цели в инвестиции и акции. Эти действенные цели улучшения производительности, проекты и связанные с ними инвестиции преобразуются как в консервативные, так и в агрессивные цели производительности, которые по достижению в итоге приведут улучшение к прогнозируемым показателям максимальной и/или конечной производительности. Подотчетность за достижение этих целевых показателей всегда должна касаться соответствующих оперативных организаций, которые несут ответственность за достижение этих целевых показателей. Точно так же реализация этих целей должна быть напрямую связана с вознаграждением и признанием руководства.

Эти каскадные цели и связанные с ними инициативы по улучшению помогают руководству расставить приоритеты и сообщить желаемые результаты возможностей улучшения руководителям линейных операций, которым поручено выполнять эти задачи. Получающиеся в результате инвестиционные проекты, потребности в ресурсах, цели в сочетании с их относительными сроками являются критически важными факторами в бюджетной и прогнозной деятельности, описанной ниже.

Бюджет и прогнозы

Неудивительно, что бюджет должен отражать самые современные операционные реалии компании, принимая во внимание влияние и ожидаемые сроки намеченных улучшений. Впоследствии ведущая практика использования самых последних рыночных и оперативных данных о прогнозах (например, скользящие прогнозы или динамическое планирование) способствует согласованности, эффективности и актуальности как процессов бюджетирования, так и прогнозирования. Восходящие, скользящие прогнозы на 18-24 месяца предоставляют руководству мощный инструмент для сортировки и использования возможностей динамичной бизнес-среды. Бюджеты и связанные с ними прогнозы также должны разрабатываться на уровне детализации, отражающем соответствующую управляемость и риски расходов, при оптимизации количества позиций (счетов) и уровней планирования. Для большей помощи в принятии решений используется моделирование «что, если» для экстраполяции воздействия на бизнес финансовых, операционных или капитальных проектов. В любой момент времени текущие прогнозы / бюджетные сметы, связанные с реалиями текущей деятельности и рынка, должны представлять единственную лучшую версию будущих ожиданий, которая может помочь в принятии деловых решений и коммуникации (внутри и вне компании) в быстро меняющейся среде.

Производительность или Обратная связь

При эффективном предоставлении своевременной отчетности о производительности и обратной связи предоставляется исчерпывающая информация, адаптированная на потребности экспертов по оценке производительности и лиц, принимающих решения. Отзывы об эффективности включают как текущую финансовую, так и будущую рабочую предсказанную информацию относительно существующих прогнозов и целей, а также включают баланс других ключевых показателей эффективности (KPI), которые обеспечивают дополнительную внутреннюю и внешнюю информацию о силах, влияющих на производительность и будущие приоритеты.

Процесс управления эффективностью в цикле IPM направлен на оценку рынков и операций по сравнению с прогнозом, оценку проектов по целевым показателям, анализ отклонений KPI, а затем принятие решения о корректировке операционной стратегии (при необходимости), что приводит к пересмотру целевых показателей с учетом новых реалий операционной среды и рынка.

Если цикл IPM действительно интегрирован, разработан эффективно и ориентирован на использование экономически эффективных инструментов повышения производительности и поддержки принятия решений, этот цикл может повысить гибкость управления до уровня, соответствующего изменчивости бизнеса. Вместо того чтобы делать каждое событие принятия решения трудоемким сбором данных и аналитическим упражнением - создавая отвлекающие факторы управления и сбои в работе - IPM может хранить 80 процентов информации поддержки принятия решений в ваших руках в течение нескольких часов, а не дней или недель. Это сокращает время цикла принятия решений и высвобождает управление для поддержки более высоких эксплуатационных и рыночных требований.

В краткосрочной перспективе компании лучше понимают факторы, влияющие на эффективность их бизнеса, и получают более своевременное представление о будущих возможностях. В долгосрочной перспективе эти знания могут привести к созданию более гибкой компании, способной оптимизировать цикл информации, чтобы понять, как действовать.

В конечном счете, преимущества IPM заключаются не в самой интегрированной структуре управления эффективностью, а в том, как IPM позволяет руководящим группам упреждающе предвидеть и управлять волатильностью, принимать решения, отслеживать свои успехи и, в конечном итоге, процветать в постоянно меняющемся мире [1].

 

Список литературы:

  1. Официальное периодическое издание: Magazine «Quality» / The Benefits of Integrated Performance Management. URL: https://www.qualitymag.com/articles/92952-the-benefits-of-integrated-performance-management (дата обращения: 29.04.2019).

Оставить комментарий