МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

В настоящее время разработано довольно много различных методов оценки персонала. Выбор конкретного метода должен зависеть, во-первых, от возможностей организации, во-вторых, от выбранных целей и критериев оценки.

Всю массу разработанных методов оценки условно делят на традиционные (то есть методы, которые используются на протяжении достаточно долгого времени и уже доказали свою эффективность на практике) и нетрадиционные (сравнительно новые методы, которые или же имеют свою специфику применения) [7, c. 17].

Рассмотрим наиболее используемые методы оценки персонала.

Шкалы оценки. Достаточно простой и часто встречающийся метод оценки, с помощью которого устанавливают уровень развития оцениваемых характеристик работника согласно выбранным критериям. Для проведения оценки данным методом необходимо предварительно разработать специальный оценочный бланк, который включается в себя емкое описание характеристик и шкал оценки (как правило пяти- или десятибалльных, где 1 балл - очень низкий уровень, 5(10) баллов - очень высокий уровень. В таблице 3 представлен пример пятибалльной шкалы [3, c. 87].

Таблица 3

Бланк шкальной оценки

Сравнительные методы. Данная группа методов позволяет провести сравнение деятельность сотрудников с установленной нормой, а также сравнить деятельностью работников между собой. К основным сравнительным методам относятся:

• ранжирование;
• парное сравнение;
• заданное распределение.
• предполагает наличие одного или нескольких критериев, по которым оценщик должен проранжировать, то есть выстроить деятельность сотрудников от наихудшего до наилучшего или от самого малоэффективного до наиболее эффективного. Если используются сразу несколько критериев оценки, то ранжирование проводится по каждому из них в отдельности, далее данные в таком случае распределение производится по каждому критерию в отдельности, и полученные данные обобщаются в сводной таблице [4, c. 26].

Парное сравнение дает возможность сравнить деятельность каждого работника с деятельностью других по установленному критерию. Для парного сравнения используется специальная таблица, в которой в строчках записаны фамилии оцениваемых сотрудников, а в столбцах фамилии тех, с кем необходимо провести сравнение. Если, по мнению оценщика, по установленному критерию деятельность оцениваемого сотрудника лучше, чем у сотрудника, с которым проводят сравнение, в ячейке на пересечении фамилий ставится «1», если нет, то «0». В последнем столбце производится суммирование баллов по соответствующей стоке таблицы. Данный метод не очень удобен для сравнения большого количества сотрудников, поскольку таблица теряет свою наглядность результатов из-за громоздкости. Пример таблицы парного сравнения представлен в таблице 4 [1, с. 168].

Таблица 4

Бланк парного сравнения

Заданное распределение – метод, основанный на законе нормального распределения, согласно которому 10 % сотрудников относятся к категории наиболее эффективных, у 20 % сотрудников эффективность выше среднего, у 40 % - средний уровень эффективности, у 20 % - эффективность ниже среднего и 10 % сотрудников имеют наихудшие показатели эффективности. Опираясь на закон нормального распределения, руководителю необходимо отнести подчиненных к одной из категории эффективности. Так, например, в подразделении организации, состоящей из 10 сотрудников при использовании данного метода руководителю необходимо оценить одного работника как лучшего, двух - как хороших, четырех - как сотрудников со средним уровень эффективности, двух - с уровнем ниже среднего и одного работника как худшего по эффективности выполнения поставленных задач [1, c. 561].

Оценочное собеседование - это один из видов интервью, которое имеет строгую структуру и последовательность вопросов, например:

• какие цели и задачи были поставлены на отчетный период?
• что из этого было выполнено и в какие сроки?
• какие цели и задачи не были достигнуты? по каким причинам?
• какие пути решения данной ситуации?

Можно выделить две основные цели оценочного собеседования. Во-первых, для руководителя данный метод оценки позволяет получить данные о проделанной работе и об эффективности выполнения задач сотрудником, выявить недостатки в работе, определить возможные способы их устранения в дальнейшем, поставить цели и задачи на будущий период, учитывая результаты оценочного собеседования. Во-вторых, в ходе проведения интервью оцениваемому работнику должно стать более детально, что от него требуется и каким способом он может достичь поставленных перед ним целей [4, c. 71].

Письменные методы. Примерами таких методов являются эссе, или характеристика, и метод критических ситуаций. Здесь в роли оценщика выступает непосредственный руководитель. В характеристике необходимо охарактеризовать деятельность работника, опираясь на набор заранее выбранных критериев, например, соотношение качества и объема выполняемой работы, умение планировать рабочее время, способность к обучению, внимательность и аккуратность и прочее. Как правило, данный метод оценки не используют в качестве самостоятельного, но он может быть хорошим дополнением к иным методам.

Методом критических ситуаций происходит оценка сотрудника в течение установленного периода с целью изучить деятельность работника, а также его поведение и действия в сложных, нестандартных ситуациях. Задачи оценщика как можно подробнее описать эту критическую ситуацию и поведение сотрудника по конкретным критериям. Например, насколько последовательны были действия сотрудника, пытался ли он самостоятельно решить проблему или же сразу обратился за помощью и так далее.

Одним из часто используемых методов является метод «360 градусов». Его главной задачей является всестороннее описание деятельности сотрудника и его личностных качеств, строящееся на оценке со стороны непосредственного руководителя и коллег. В качестве преимуществ метода «360 градусов» можно выделить:

• относительно невысокую стоимость;
• гибкость и адаптивность метода (легко подстроить под определенную организацию и поставленные цели);
• объективность (результатом оценки будут выступать сводные данные, основанные на мнении группы людей).

Поведенческие рейтинговые шкалы, или BARS (аббревиатура от английского «Behaviourally anchored rating scales») являются сочетанием двух методов: метода шкалирования и метода оценки рабочего поведения. На первом этапе путем опроса сотрудников (каждого в отдельности) составляется список различных примеров поведения на рабочем месте. На втором этапе полученные данные обобщаются. На третьем этапе опрашиваемым даются получившийся на предыдущем этапе список примеров поведения и просят разместить их на шкале «от желательного» до «крайне неприемлемого». Далее все данные снова проходят этап обобщения. Итогом будет шкала для оценки поведения на конкретном рабочем месте, основанная на наиболее частых ответах [8, c. 297].

Управление по целям, или MBO (аббревиатура от английского «Management By Objectives») как метод впервые был сформулировано классиком современного менеджмента Питером Друкером в 50-х годах XX века. Основная идея данного метода состоит в том, что основанием для оценки является степень достижения заранее поставленных перед сотрудником на определенный период.

Преимуществом данного метода является то, что работник и его непосредственное руководство заранее обговаривают цели, конкретные задачи, сроки выполнения, что позитивно сказывается на мотивации и заинтересованности работника. Как правило, метод МВО используют для оценки деятельности управленческого персонала, или иных видов деятельности, для которых определить количественные показатели невозможно.

Процесс оценки методом МВО схематически изображен на рисунке 3.

Рисунок 3. Процесс оценки методом управления по целям

Как видно из рисунка, первым этапом является не постановка целей. В первую очередь четко устанавливаются должностные обязанности и основные функции работника, то есть чем непосредственно работник занимается в течение рабочего дня и какие ресурсы при этом использует. Оценка данным методом должна производиться с определенной периодичностью, причем сложность целей от раза к разу должна возрастать. Поэтому, чтобы новые цели были достижимы, требуется регулярное обновление стандартов деятельности. На следующем этапе сотрудник и его непосредственный руководитель совместно устанавливают цели, план и сроки исполнения [7, c. 97].

Метод MBO под давлением критики постоянно совершенствовался и видоизменялся, таким образом, появился новый метод «Управление эффективностью работы», или Performance Management.

В таблице 5 приведены основные отличия методов Управление по целям и Управление эффективностью работы [6, c. 57].

Таблица 5

Основные отличия методов Управления по целям и Управления эффективность работы

Центр оценки, или Assessment center - комплексных метод оценки, который осуществляется путем наблюдения ассессорами (то есть оценщиками) за поведением оцениваемых работников различных предложенных рабочих ситуациях. Программа и задания разрабатываются для определенной должности в конкретной организации, исходя их ее специфики. Выделяют следующие этапы:

1. Определение компетенций, то есть знания, умения, навыки, а также личностные характеристики, являющиеся ключевыми для успешного достижения поставленных целей. Важно ответственно подойти к определению компетенций на данном этапе, так как от этого зависят результаты оценки, а в первую очередь их достоверность и валидность.
2. Детальная разработка программы, выбор критериев и методов оценки, разработка шкал оценки, подготовка материалов, обучение ассессоров.
3. Непосредственное проведение центра оценки подразумевает выполнение подготовленных заданий согласно условиям оцениваемыми сотрудниками. Ассессры наблюдают и фиксируют проявление той или иной компетенции по разработанной системе. Итогом данного этапа является количественная оценка поведения сотрудников.
4. Обработка результатов - самый трудоемкий и длительный этап при осуществлении оценки персонала данным методом. Отчет о работе помимо количественных систематизированных оценок может включать и развернутую характеристику каждого из оцениваемых сотрудников по установленным критериям [7, c, 199].

При выборе метода (или методов) оценки, в первую очередь следует отталкиваться от определенной цели проведения оценки, а также от выбора критериев оценки.

Список литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Монография / М. Армстронг – СПб.: Питер, 2012. - 1220с;
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Монография Е.А. Борисова — СПб.: СПбГСЭУ, 2013.- 256с;
3. Киселева М.Н. Оценка персонала: Монография / М.Н. Киселева. – СПб.: Питер, 2015. - 181 с;
4. Козак Н.Н. Оценка персонала и эффективности управления. Библиотека топ-менеджера: Монография / Н.Н. Козак. – М.: Издательские решения, 2016. -41 с;
5. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс: Монография / Е.Ю. Колетвинова. – М.: Проспект, 2016. - 136 с;
6. Кулагин О. Управление по целям. Секреты технологии KPI: Монография/ О. Кулагин. – М.: Издательские решения, 2017. - 222 с;
7. Магура М.И., Курбатов М.Б. Оценка работы персонала.- М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 224с;
8. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
9. Система оценки персонала в организации: Монография /М.В. Полевая [и др.] – М.: Прометей, 2018г. - с. 256.