ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Стратегия кредитной организации представляет собой способ взаимодействия банка с внешней средой, а также характеристики требуемых результатов, достигаемых банковским бизнесом в перспективе, которые включают в себя специфику структуры управления и организационной культуры, постановку целей кредитной организации и формирование функциональных стратегий, также определяют перспективы реализации отдельных проектов банка.

Стратегия определяет основные результаты, которые должны быть достигнуты организацией в перспективе, а также способы, которыми ведется их достижение. Стратегия характеризует результат не только с точки зрения желаемых позиций компании на рынке, но также с точки зрения способов его достижения, конкретных целей организации, а также стратегий в отношении каждой из наиболее значимых областей управления бизнесом, то есть функциональных стратегий [2, с. 115].

При этом стратегия организации выстраивается с тем, чтобы компания могла наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, но при этом выстраивание стратегии также должно учитывать сложившуюся организационную культуру, как минимум, представления руководства относительно способов ведения бизнеса.

В ходе стратегического планирования ведется последовательное приспособление условий деятельности банка к внешней среде с учетом реализации долгосрочных интересов кредитной организации. В ходе стратегического планирования осуществляется переход от общей стратегии кредитной организации к стратегии конкуренции, а, затем, к функциональным стратегиям банка. В ходе стратегического планирования используются инструменты, позволяющие оценить состояние внешней и внутренней среды банка и выбрать оптимальную стратегию.

Разработка стратегии кредитной организации предполагает установление приоритетов и способов достижения ожидаемых результатов, но рынок и внешняя среда в целом при этом постоянно меняются. Если банк приспосабливается к рынку, он не имеет возможности достижения положительных результатов в долгосрочной перспективе. В то же время, если кредитная организация не учитывает состояния внешней среды, необходимые результаты также не могут быть достигнуты. В этой связи возникает необходимость последовательного приспособления условий деятельности банка к внешней среде с учетом реализации долгосрочных интересов кредитной организации.

Для обозначения последовательности стратегического планирования в кредитной организации используется понятие стратегического процесса как последовательного приспособления деятельности банка к внешней среде с учетом стратегических интересов. Модель стратегического процесса кредитной организации представлена на рисунке 1. В основе стратегического процесса лежит последовательное формирование доступных банку стратегий с учетом факторов внешней и внутренней среды, выбор конкретной стратегии с учетом ценностей руководства и миссии кредитной организации, а также формирование конкретных характеристик стратегии с учетом функциональных стратегий и бизнес-проектов банка. При этом учитываются продукты и рынки кредитной организации, то есть позиционирование банка. Устанавливаются показатели эффективности реализации стратегии, которые и составляют стратегические планы кредитной организации.

Рисунок 1. Модель стратегического процесса кредитной организации

В ходе стратегического планирования осуществляется переход от общей стратегии кредитной организации к стратегии конкуренции, а, затем, к стратегиям банка по направлениям, которые также обозначаются как функциональные стратегии кредитной организации [3, с. 151].

В ходе стратегического планирования в банке основное значение имеет стратегический анализ, поскольку он обеспечивает возможность выделения факторов внешней среды и сопоставления с ресурсами кредитной организации для выработки альтернативных стратегий и последующей разработки стратегических планов банка.

Инструменты стратегического анализа представлены на рисунке 2. Стратегический анализ банка обычно начинается с анализа макроокружения, для этого используется PESTEL-анализ, включающий в себя обобщение политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых условий деятельности банка.

Рисунок 2. Инструменты стратегического анализа в банке [1, с. 181]

Для количественной оценки влияния выделенных факторов на кредитную организацию используется Профиль внешней среды.

После этого проводится анализ влияния рынка на банк, используются такие инструменты как Анализ сил конкуренции и Карта стратегических групп. Данные инструменты позволяют обобщить наиболее значимые факторы, оказывающие влияние на кредитную организацию в ходе конкурентной борьбы [3, с. 152].

Для анализа внутренней среды банка в целом используется SNW-анализ, позволяющий составить список сильных и слабых сторон банка. Кроме того, может использоваться Карта spider-map, на которой сильные и слабые стороны банка сопоставляются с его основными конкурентами [1, с. 182].

Завершается стратегический анализ SWOT-анализом, в котором сравниваются возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами банка и формируются доступные ему стратегии. Исходя из них проводится последующее стратегическое планирование в кредитной организации.

Для реализации стратегии развития рыночных сегментов необходимо завершение интеграции технологических платформ для снижения затрат, связанных с управлением бизнесом банка. Персонал должен более активно вовлекаться в разработку новых продуктов. Необходимо снижение стоимости привлекаемых банком финансовых ресурсов. В плане маркетинга необходимо создание дополнительных преимуществ банковских продуктов, предлагаемых потребителям.

Таким образом, в ходе стратегического планирования ведется последовательное приспособление условий деятельности банка к внешней среде с учетом реализации долгосрочных интересов кредитной организации. В ходе стратегического планирования осуществляется переход от общей стратегии кредитной организации к стратегии конкуренции, а, затем, к функциональным стратегиям банка. В ходе стратегического планирования используются инструменты, позволяющие оценить состояние внешней и внутренней среды банка и выбрать оптимальную стратегию.

Для реализации стратегии банка необходима разработка функциональных стратегий. Кроме того, следует оценить рыночные риски, связанные с выбранной стратегией кредитной организации. Данные аспекты определяют направления реализации стратегии роста банка, могут использоваться для разработки конкретных управленческих решений, способствующих достижению целей банка на перспективу.

Список литературы:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Пер. Е. Виноградова. СПб.: Питер, 2016. – 496 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.
3. Веснин Р.В. Основы менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2017. 315 с.