ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Адаптация сотрудников, особенно в начале трудовой деятельности, очень важна и часто недооценивается. Процесс адаптации в организации влияет на сохранение интереса к работе, удовлетворенности и вовлеченности в работу, трудовую и общественную активность, эффективность деятельности работника, профессиональный и карьерный рост. Поэтому проведение адаптационных мероприятий для сотрудника приобретает особую актуальность.

К сожалению, в нашей стране важность мероприятий по адаптации новых работников недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами, многие государственные предприятия и коммерческие фирмы по-прежнему не имеют даже базовых программ адаптации.

Исследования, проводимые за рубежом, показывают, что текучесть персонала снижается минимум на 10-20% в год при внедрении программ адаптации для новых работников. Для компании это означает сокращение времени, материальных затрат и образование потенциала для повышения качества продукции предприятия [2, с. 132].

Следует отметить, что философия управления персоналом в различных странах имеет большие отличия. Например, английская философия управления персоналом характеризуется уважением к личности работника, мотивацией и поощрением трудовых достижений, систематическим повышением квалификации, гарантиями достойного заработка. Управление персоналом в американской философии основывается на традициях конкуренции, поощрении работников с четкой ориентацией на прибыль компании, высоким уровнем оплаты труда и социальных гарантий. Японская философия основывается на традициях коллективизма и уважения к старшим, поэтому оплата труда напрямую связана со стажем работы, а также характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников организации и высокими социальными гарантиями, такими как пожизненный найм.

Процесс адаптации занимает важное место в системе управления персоналом зарубежных стран и ему уделяется большое внимание. Рассмотрим подробнее опыт процесса адаптации в Японии, США и России.

Япония имеет особый подход к адаптации персонала, значительную роль в котором играет такой метод адаптации как наставничество, который японские специалисты считают самым эффективным. Руководство японских компаний стремится принять на работу молодых специалистов, только получивших диплом и обучить всему с нуля, а тот факт, что молодежь пока не обладает какой-либо квалификацией и навыками, наоборот воспринимается положительно, так как говорит об отсутствии стороннего воздействия и готовности принять правила поведения, которые утверждены в данной компании. Все рабочие вопросы решаются с участием наставника с широкими полномочиями, который закрепляется за каждым молодым специалистом. Наставник, как правило, окончил тот же университет, что и адаптант, он оказывает помощь в адаптации на рабочем месте, решении разногласий, развитии профессиональных умений. Наставник знаком с семьей адаптанта, бывает у него дома и знает увлечения своего протеже. Ситуации, связанные с перемещением нового работника, разрешаются только при участии наставника. В большинстве случаев такое наставничество длится значительную часть времени – до достижения младшего сотрудника, находящегося под руководством наставника, возраста 35 лет [1, с. 76]. Особое внимание в организации занимают программы воспитания «корпоративного духа» компании. Воспитание корпоративного духа происходит через систему приобщения сотрудника к миссии, задачам, атмосфере, делам фирмы. В каждой компании имеется своя форма рабочей одежды, девиз, в некоторых даже гимн. Всё это способствует приобщению сотрудников к ценностям корпоративной культуры организации и воспитании гордости за свою компанию.

Целью программы адаптации в американских компаниях является приспособление сотрудников к самостоятельности, индивидуализму, профессиональному выполнению своих обязанностей. Например, адаптация сотрудников в компании «Apple» начинается с первого же дня и это всегда понедельник. Для каждого нового сотрудника предусмотрена ознакомительная программа, которая по продолжительности занимает половину рабочего дня. В первый же день новичка ждет испытание – ему выдают новый компьютер, который он должен установить самостоятельно, без какой- либо помощи и технической поддержки [3, с. 27]. В компании считают, если новоприбывший – достойный кандидат, то он сумеет справиться с заданием своими силами. Таким образом руководство компании проверяет наличие в сотруднике таких качеств как самостоятельность, целеустремленность, упорство, поэтому важным моментом является то, насколько сам сотрудник будет готов приложить усилия для своей адаптации.

В области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в США также используются такие методы как: Job Shadowing, Buddying, Secondment, Scaffolding, Story Telling. Три первых метода рассмотрим подробнее.

Job Shadowing (от англ. job - работа, shadow - тень) - метод адаптационного обучения персонала, который заключается в том, что новый работник следует как тень за более опытным сотрудником компании и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам молодой специалист, как правило, не задает вопросы, не комментирует происходящее, и вообще практически не вмешивается в процесс. На практике метод обычно используется комплексно с другими технологиями обучения новых работников. Как показывает практическая деятельность, тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что в свою очередь ведет к нервозности, стрессу, упущениям и ошибкам в работе, к тому же существует такие виды деятельности, где молчаливое следование за мастером не всегда допустимо [4, с. 4].

Buddying (от англ. buddy - приятель, друг) - адаптация через личное общение с коллегой. За молодым специалистом закрепляется партнер (buddy), который оказывает поддержку, помощь, предоставляет защиту новичку. Метод Buddying основан на предоставлении информации и объективной обратной связи при выполнении задач, связанных с освоением новых навыков и с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Обратную связь, например, можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Также метод отличается отсутствием какой-либо иерархичности, в такой форме работы нет «старшего» и «младшего», участники абсолютно равноправны. В первые дни работы новичка метод «buddying» способен существенно снизить стресс и повысить уверенность сотрудника. К отрицательной стороне этого метода относят тот факт, что возможен переход с деловых отношений на «панибратские», с возникновением ситуаций утаивания и сокрытия проступков одного сотрудника другим.

Secondment (от. англ. командирование) - метод обучения сотрудников, который заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков. Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его родная организация [4, с. 5].

В российской компании ПАО «СИБУР Холдинг» каждый новый сотрудник в свой первый рабочий день получает «Комплект новичка» - буклет с информацией о компании, фирменную кружку и брошюру с необходимыми контактами и правилами работы. Также новые сотрудники проходят дистанционный курс «Добро пожаловать в «СИБУР»», где анимационные герои Мономер (новичок) и Полимер (наставник) в увлекательной форме подробно рассказывают об истории компании, корпоративной культуре, проектах, перспективах и других важных аспектах жизни компании ПАО «СИБУР Холдинг». Два раза в квартал в компании проводятся адаптационные тренинги для сотрудников, принятых в этот период. Такие тренинги обычно завершаются игрой «Агитационный плакат», где сотрудники рисуют плакат, посвященный одной из корпоративных ценностей.

Проанализировав опыт зарубежных стран и особенности методов, используемых в иностранных компаниях, можно сделать вывод о том, что эти методы повторяют те процессы, которые у нас называются наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно внедрить в отечественную практику.

Список литературы:

1. Архипова Н.И. Управление персоналом организации [Текст]: краткий курс: для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова; Российский государственный гуманитарный ун-т. - Москва: Проспект, 2017. - 212 с.
2. Кириллов А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения [Текст]: монография / А. В. Кириллов, М. В. Виниченко, А. В. Мельничук, С. А. Макушкин. - Москва: РУСАЙНС, 2017. - 278 с.
3. Лашински, Адам. Внутри Apple [Текст]: как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира / Адам Лашински ; [пер. с англ. С. Алексеева под ред. А. Александрова]. - Москва: КоЛибри, 2012. - 301с.
4. Панфилова А.П. Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов//Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №12 (72). Номер статьи: 7202. Дата публикации: 2016-12-06. Режим доступа: http://sovman.ru/article/7202/