КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА

Обучение кадров способствует повышению конкурентоспособности предприятия за счет увеличения стоимости человеческого капитала. Системное обучение сотрудников компании требует значимых финансовых вложений.

Чем грамотнее продуман этап планирования потребности в обучении и чем больше цели обучения соответствуют стратегии организации, тем выше отдача от этих инвестиций.

Значимость применения компетентностного подхода в оценке потребности обучения персонала заключается одновременно с несколькими существующими тенденциями.

В последние годы стало усиливаться детальное и активное изучение компетенций, а также составляться различные профили и карты компетенций персонала.

Для того, чтобы повысить конкурентоспособность в условиях быстро изменяющих рыночных отношений, необходимо стратегическое изменение в подходах к управлению – от управления функциональными подсистемами в бизнесе к управлению, где применяется компетентностный подход [1, c. 218].

Использование компетентностного подхода в организации для российских предприятий является достаточно новым, так же, как и определения «компетенции», «компетентность». Ранее применяли такую категорию как «профессионально значимые качества», как особенности развития персонала и, в первую очередь, психофизиологические, которые способствуют карьерному росту.

Кроме этого, учитывались качества сотрудников, которые были нежелательны или даже противопоказаны для определенного вида профессиональной деятельности.

Если рассматривать профессиональную деятельность в области управления, то здесь фактически до сих пор оценка сотрудника происходила на основе метода квалификации, исходя из единой системы классификации должностей, где учитывались традиционно знания, умения и навыки. При этом необходимо указать на то, что до сих пор не сформировано единого упорядоченного каталога требований к сотрудникам компаний.

На практике эти требования формируются в зависимости от специфики компании, национальных особенностей, субъективности разработчиков и пр.

Для бизнеса в России данная тенденция является актуальной, так как в период перехода к рыночной экономике на данный момент все строже стали формироваться требования к квалификации руководящих кадров [5, с. 129]. Поэтому происходит разносторонний анализ и формируются компетенции руководителей всех уровней.

Использование компетентностного подхода в обучении своих работников сегодня можно увидеть практически в каждой организации.

В таких обстоятельствах очень важно проявить методологическую точность, конкретизировав нюансы при использовании компетенций в виде эффективности обучения: даже самый известный подход в теории не будет давать эффекта, если в бизнесе он используется неверным способом. В общем, необходимо выделить два самых главных направления в определении компетенций.

При первом определении под компетенциями понимают «способность руководителя действовать, исходя из конкретных стандартов, которые приняты в компании». При втором определении используют поведенческий подход, и в компетенции входит конкретный набор характеристик субъекта. Так, под компетенцией понимают «основные характеристики субъекта, обладатель которой может в работе показать высокие результаты» [2, с. 98].

С. Уиддетт и С. Холлифорд ограничивают компетенции рамками предприятия. По их мнению, под компетенциями необходимо понимать «поведение, которое демонстрирует индивид в период эффективного исполнения задач в пределах определенной компании». [6, с. 107]

Л.С. Андреева проводит ограничения понятия «компетенция» рамками предприятия и считает, что компетенции напрямую связаны с эффективной работой субъекта. [1, с. 219]

Подобного же мнения придерживаются Л.М. Спенсер-мл. и С.М. Спенсер. Они считают, что компетенция – это индивидуальная характеристика субъекта, которая показывает эффективность его трудового поведения. [5, с. 144]

В российской методологической парадигме в основном при трактовке определения «компетенция» используют такую триаду «знание -  умение -  навыки».

Использование компетентностного подхода предоставляет возможность создавать методологию для объединения разных сфер управления кадрами в эффективно налаженном бизнесе, цель которого - повысить стоимость человеческого капитала компании.

С внедрением в компании компетентностного подхода возникают единые основания для того, чтобы оценивать эффективность подбора, расстановки, адаптации, обучения, ротации, аттестации, развития, мотивации и стимулирования своих сотрудников, стратегического HR-менеджмента, формировать кадровый резерв.

За счет внедрения унифицированных процедур и критериев оценки персонала при использовании компетентностного подхода возможно объединить различные отдельные процессы в управлении кадрами.

Также компетентностный подход может облегчать и проводить более объективную оценку сотрудников фирмы на всех этапах, за счет этого каждый процесс протекает результативно, а слаженное взаимодействие способствует образованию синергетического эффекта.

Очень часто компетентностный подход применяют в определении потребностей при обучении сотрудников компании.

При всей универсальности методологического аппарата компетентностного подхода принято различать его использование в подборе кадров и при оценке деятельности работников фирмы: при подборе кандидата на работу применяют минимально допустимый уровень компетенций.

Если же оцениваются профессиональные качества опытных сотрудников для определения потребности в обучении - компетентностные профили идеальных работников на данной должности и вышестоящих должностях.

Определение потребности в обучении кадров считается одним из главных этапов развития работников на предприятии.

По мнению О.В. Нестеровой, для процесса обучения присущ циклический характер. [3, с. 34]

Проанализировав работы по теории и методам обучения кадров можно схематично отобразить цикл обучения в современных компаниях, рисунок 1.

Рисунок 1. Основные компоненты циклического процесса обучения [3, с. 35].

Л.С. Андреева представила цикл обучения более крупными блоками и включила в него (исходя из основных функций менеджмента) планирование, организацию, мотивацию, контроль. [1, с. 120]

При проведении процесса обучения, исходя из компетентностного подхода, схема видоизменяется, что рассматривается на рисунке 2.

Рисунок 2. Анализ цикличного процесса обучения на основе системного подхода [3, с. 36].

Другими словами, если система обучения базируется на компетентностном подходе управления кадрами, то она изначально исходит из стратегических целей компании, которые воплощены в компетентностных профилях и картах. При такой организации оценка потребности в обучении может быть более точной и количественно измеримой.

Рассмотрим пример особенностей определения потребности в обучении компетентностному подходу в российских компаниях.

Для того, чтобы изучить особенности российской практики использования компетентностного подхода в процессе обучения кадров, проводился эмпирический анализ на основе 30 компаний малого и среднего предпринимательства, численность которого составила 500 человек. При этом, был применен метод анкетирования на основе методики, разработанной О.Л. Чулановой (анкета «Использование компетентностного подхода в компании»). [3, с. 36]

Результаты исследования указывают на то, что около 45 % организаций, принявших участие в анкетировании, так или иначе используют компетентностный подход в управлении кадрами и 10 % организаций планируют его применить.

Из числа компаний, внедривших компетентностный подход, 39 % разрабатывали модели и профили самостоятельно, 61 % организаций к данному процессу разработки частично или полностью привлекали внешних консультантов.

Распределение процесса, в рамках которого был использован компетентностный подход, выглядит таким образом:

· подбор кадров - 6 организаций, 33 % от числа организаций, которые используют компетентностный подход;

· оценка кадров и/или аттестация кадров -18 организаций, 100 %;

· формирование кадрового резерва и развитие кадров - 10 организаций, 56 %;

· обучение сотрудников - 10 организаций, 89 %;

· ротация персонала – 0 организаций, 0 %;

· формирование корпоративной культуры - 0 организаций, 0 %;

· мотивация сотрудников - 11 организаций, 61 %.

Таким образом, в обучении сотрудников компетентностный подход организации используют довольно часто. При этом процесс обучения и развития кадров, а также формирование резерва персонала очень тесно переплетаются между собой.

Так, по мнению большей части предприятий (около 90 %), компетентностный подход дает огромный эффект при управлении кадрами.

Меньше 10 % организаций считают, что компетентностный подход необходимо дорабатывать, и это связано именно с разработками своей компании, которая требует частичной коррекции.

Проведенный анализ российской бизнес - практики в сфере организации обучения предоставляет возможность выделить два способа в определении потребности в обучении в организациях, где используется компетентностный подход в управлении кадрами:

· за счет постоянно действующей программы кадрового резерва на базе оценки компетенций и иных факторов;

· исключительно на базе оценки компетенций.

Первый способ можно встретить очень часто. Рассмотрим его на примере ПАО «Сибур Холдинг». На предприятии обучение сотрудников тесно переплетается с программой кадрового резерва.

Обучение (не адаптационное) проходят исключительно те работники компании, которые попали кадровый резерв. Поэтому обучение планируется на базе таких главных показателей, как количество резервистов в будущем году и степень развития у них главных компетенций.

Главные критерии попадания в кадровый резерв – это мотивационная готовность и интеллектуальный потенциал (уровень знаний). Всех сотрудников распределяют по итогам года по квадрантам, рисунок 3.

В дальнейшем работники, попавшие в квадранты А, В, С, Е, проходят оценку по компетенциям. Компетенции оцениваются в ПАО «Сибур Холдинг с использованием личностного опросника 15FQ+ (Fifteen Factor Questionnaire+ Edition Form A (full)).

Он базируется на 15 личностных измерениях субъекта. Именно данные измерения и должны получать оценку в период опроса.

При оценке сотрудников фирмы, важными являются все измерения, а при отборе в кадровый резерв значимыми являются шкалы:

· прагматизм - открытость к изменениям (шкала О);

· низкий уровень самодисциплины - высокий уровень самодисциплины (шкала С);

· низкий интерес к стратегическим задачам - высокий интерес к стратегическим задачам (шкала В);

· приспособление - доминантность (шкала fE);

· ориентация на построение отношений - ориентация на самодостаточность (шкала fQ2).

Рисунок 3. Характеристика основных критериев включения в кадровый резерв ПАО «Сибур Холдинг» (Составлено исходя из внутренней документации организации) [3, с. 37].

Таким образом, компетентностный подход - это один из инструментов, за счет которого определяются потребности в обучении при принятии решения чему именно необходимо учить.

При втором способе определения потребности в обучении понимается применение исключительно оценки по компетенциям.

При этом обучение должен проходить весть персонал предприятия и программа кадрового резерва функционирует как бы параллельно, отбираются самые лучшие, исходя из результатов обучения для дальнейшего движения по карьерной лестнице.

Интересна в рамках данного способа методологическая разработка службы кадров ПАО «Сбербанк».

В модели компетенций, разработанной в ПАО «Сбербанк», выделяют линейные кадры и три уровня руководства: топ-менеджмент, менеджмент среднего звена, линейный менеджмент.

Для каждой компетенции в организации были разработаны конкретные методики определения уровня, а для возможности корректировать процесс - тренинги и обучающие меры. Компетенции сотрудников в организации оцениваются каждый год.

Схему обучения на следующий год составляют для всего персонала при учете текущих уровней компетенций и планов организации и для определенного работника (возможно ли повышение).

Необходимо указать на то, что определение потребности в обучении кадров на базе степени развития компетенций может быть только за счет системного подхода к обучению кадров.

В таблице 1. рассмотрим распределение компетенций руководства.

Таблица 1.

Характеристика модели компетенций ПАО «Сбербанк» [3, с. 38].

Также важно уточнить, что достоверно определить потребность в обучении возможно только в том случае, если существует эффективная модель компетенций, в которой учитываются особенности определенной организации.

Необходимо отметить, что в практической деятельности многие российские организации очень часто определяют потребность в обучении не только на базе компетентностного подхода.

Использование такой практики и снижает прогнозируемость расходов на применение компетентностного подхода, а также экономит бюджет на оценку и обучение, что особенно значимо в период кризиса, и дает возможность быстрее и более гибко реагировать на изменения в стратегии или тактике организации.

Таким образом, грамотное использование компетентностного подхода при определении потребности в обучении сотрудников дает возможность предприятию более полно реализовывать свои стратегические цели и максимально наращивать стоимость человеческого капитала.

Список литературы:

1. Андреева Л.С. Использование модели компетенции в управлении сотрудниками организации // Менеджмент персонала. - 2016. -№5. - С.118-222.
2. Митрофанов Е.К. Компетентностный подход: теория и практика. - СПб: Питер, 2017. - 208с.
3. Нестерова О.В. Обучение персонала как средство стратегии компании // Науковедение.- 2016. - № 7. - С.33-48.
4. Синяева Н.С. Компетентностный подход в подборе кадров // Менеджмент в России и зарубежом. - 2015. - № 3. –С.5-18.
5. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 355с.
6. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. -М.: Арт –Пресс, 2016. - 255с.
7. Чуланова О.Л. Компетентностный подход: формирование и развитие в работе с кадра: дис. д-ра экон. наук. - М.: МГУ, 2015. - 377с.