РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ В СИСТЕМУ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПО ТОРГОВЛЕ И ОБСЛУЖИВАНИЮ ОРГТЕХНИКИ

Контроллинг – новая концепция управления, направленная на достижение долгосрочного устойчивого развития предприятия, опирающаяся на практику современного менеджмента. Контроллинг выполняет сервисную функцию для руководителей разного уровня и специалистов функциональных подразделений.

Для достижения долгосрочного устойчивого развития компании, менеджмент проводит ряд мероприятий, таких как:

• адаптация стратегических целей к современным условиям;
•  приведение в соответствие с целями оперативных и стратегических планов развития компании;
•  создание оперативной информационной системы управленческого учета для руководителей разного уровня;
•  создание системы корректировки планов и контроля за их выполнением;
• создание гибкой по отношению к внешней среде организационной структуры управления и пр.

Существует две версии возникновения контроллинга. По одной из них контроллинг возник в США в середине 50-х годов. А по другой - контроллинг появился в Германии в 70-е годы.

В России контроллинг появился гораздо позже. Появление контроллинга в России в 1990-хх гг. произошло, когда в экономике страны окончательно юридически и фактически закрепились рыночные принципы хозяйствования. Первыми интерес к контроллингу проявили банки. Этот сектор в 1990-хх гг. развивался наиболее динамично. Затем проявлять интерес стали предприятия и других сфер деятельности.

Модель контроллинга в России представляет собой некий синтез немецкого и американского контроллинга. В основе, безусловно, лежит модель Германии с ее фундаментальным подходом, но нашей модели также присущи и некоторые элементы американской модели.

В немецкой концепции управления «контроллинг» включает в себя «управленческий учет», а согласно американской трактовке «управленческий учет» - синоним немецкого «контроллинга», содержащий функции инфраструктуры рынка (финансового менеджмента) по разработке стратегии эффективного управления кредитно-банковским учреждением. Управленческий учет в управлении финансами - это, прежде всего, стратегический учет, связанный с созданием системы контрольных показателей и разделением сфер ответственности по центрам учета.

В свою очередь, цель американской модели контроллинга - ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов, страховщиков и т.д.), поэтому она базируется на методологии аудита, принципах и возможностях ревизии [1].

В немецкой модели контроллинга приоритетным является свод заданий, касающихся планирования при использовании комплексной системы планово-контрольных расчетов (в страховании - актуарных расчетов) при ведении управленческого учета, формирующего информационный ресурс и создании реальных предпосылок для анализа и планирования финансово-хозяйственной деятельности [1].

Основная функция контроллинга – набор методов, направленных на совершенствование управленского учета и управленческой практики на предприятии.

Контроллинг в первую очередь должен поддерживать процессы принятия решений. Он призван извлечь из системы традиционного учета и предоставить руководству информацию необходимую для принятия решений.

Основные задачи контроллинга в сфере учета:

• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы управленческого учета;
• унификация критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Основные задачи контроллинга в области планирования:

• информационная поддержка при разработке базисных планов;
• формирование и совершенствование системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

С организационной точки зрения контроллинг – структурный элемент предприятия. Обычно это подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга. В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании, поскольку по своей сути контроллинг не требует наличия отдельного сотрудника.

Контроллинг лишь означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполнять различные сотрудники, руководство компании, либо даже индивидуальный предприниматель.

Задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах: ресурсы, функциональные области и процессы, элементы управления.

Среди множества инструментов контроллинга, можно выделить два основных – это система сбалансированных показателей - инструмент стратегического контроллинга, и бюджетирование – инструмент оперативного контроллинга.

Управление дебиторской задолженностью в системе управления финансами компании содержит несколько направлений [1, c. 95]:

• разработка кредитной политики и планирование отношений с покупателями,
• учет и контроль расчетов с покупателями и заказчиками,
• анализ эффективности управления дебиторской задолженностью,
• использование методов рефинансирования дебиторской задолженности (факторинга),
• разработка мероприятий по повышению эффективности управления задолженностью.

Формирование кредитной политики (политики продажи товаров с отсрочкой платежа) – основная составляющая системы управления дебиторской задолженностью.

В рамках политики формируются стандарты кредитоспособности – требования к платежеспособности покупателей, которым покупатель должен удовлетворять, чтобы получить отсрочку платежа [1, c. 96].

Кредитная политика встроена в общую политику управления оборотным капиталом компании, которая зависит от стадии жизненного цикла и общей стратегии компании.

Эффективное управление дебиторской задолженностью предполагает систематический анализ и контроль за ее состоянием. Это позволяет оценить уровень, структуру и динамику дебиторской задолженности компании, периоды ее инкассации, размер отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, ее состав по возрастным группам и основным должникам, выявить просроченную, в том числе сомнительную и безнадежную дебиторскую задолженность, прогнозировать поступление денежных средств, оценить влияние состояния дебиторской задолженности, на текущую платежеспособность компании.

Основными методами анализа и контроля дебиторской задолженности являются:

• мониторинг состояния расчетов с дебиторами;
• определение доли дебиторской задолженности в оборотных активах компании и ее динамики;
• расчет среднего периода инкассации (оборачиваемости) дебиторской задолженности и его динамики.

Этот показатель характеризует роль дебиторской задолженности в продолжительности операционного и финансового циклов, в обеспечении ликвидности компании;

• построение реестров дебиторской задолженности для определения ее структуры по возрастным группам и основным должникам;
• контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности и сроками их оборачиваемости;
• выделение наличия и размера просроченной дебиторской задолженности, в том числе сомнительной и безнадежной.

При этом определяется их доля в общем объеме дебиторской задолженности, их средний возраст (период инкассации), в том числе, по отдельным предприятиям-должникам [2, с. 165].

К инструментам управления дебиторской задолженностью также относится факторинг. Факторинг, представляя собой разновидность торгово-комиссионной операции, связан с переуступкой права требования фактору клиентом неоплаченных платежных требований за оказанные услуги, проведенные работы, поставленную продукцию Факторинг включает кредитование, инкассирование дебиторской задолженности и гарантию от валютных и кредитных рисков.

Сущность процесса факторинга характеризуется не только получением от должников денежных средств и их передаче поставщикам, но и возможностью управлять дебиторской задолженностью, контролировать ее состояние, напрямую работать с должниками, получая от них информацию и передавать ее далее клиентам. В последние время спрос на услуги факторинга вырос, поэтому специализированные факторинговые компании и банки, понимая и принимая повышенный интерес компаний к этим услугам, меняют свои приоритеты в работе с продуктами, а именно: с кредитования на факторинг.

Таким образом, вследствие наличия высокой конкуренции, цена на факторинговые услуги падает, что еще больше привлекает потенциальных клиентов - компаний, имеющих непогашенную дебиторскую задолженность.

Для того, чтобы оценить целесообразность использования услуг по факторингу компанией-клиентом, перечислим как положительные, так и отрицательные его стороны.

К его преимуществам относятся следующее:

• повышение ликвидности активов предприятия;
• минимизация рисков поставщика в случае не возврата покупателем денежных средств;
• исключение кассовых разрывов при выполнении налоговых обязательств по налогу на прибыль [3, с. 87].

Наравне с преимуществами факторинг обладает и рядом недостатков:

• возможно предъявление повышенных требований к оформлению первичных документов по задолженности, которая будет продаваться, со стороны факторинговых учреждений и банков;
• комиссия за факторинговые услуги обычно выше процентов по кредиту;
• должники чаще всего негативно относятся к факту, что поставщик прибегает к операции факторинга, так как предполагается, что у организации- поставщика нет других источников финансирования.

Таким образом, значение эффективного управления дебиторской задолженностью определяется тем, что получение платежей от дебиторов – основной источник денежных средств компании, обеспечивает рост продаж и поддержание платежеспособности, позволяет снизить потери от инфляции, обесценивающихся денежных средств, вложенных в дебиторскую задолженность.

Комплексное использование методов и инструментов управления дебиторской задолженностью позволяет решить эти задачи, обеспечив успешность бизнеса, особенно в современных условиях выхода из кризиса и ориентацию на экономический рост.

Список литературы:

1. Астраханцева И.А. Контроллинг обязательств организации: аналитический аспект /И.А. Астраханцева, Т.В. Игнатова // Инновационное развитие экономики. – 2016. - № 6 - I (36). – С. 89-96.
2. Живаева Т.В. Методика оценки качественных показателей в системе контроллинга /Т.В. Живаева, Т.В. Игнатова // Инновационное развитие экономики. – 2016. - № 1 (31). – С. 163-171.
3. Мормуль Н.Ф., Еникеева С.А. Системный подход к управлению дебиторской задолженностью // Экономические и социально-гуманитарные исследования. – 2015. – №2(6). – С. 85-89.