АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Аннотация. В статье приведён детальный анализ применяемого в ПАО «Сбербанк России» механизма стимулирования персонала в части премирования и карьерного продвижения. В ходе исследования были определены характерные проблемы данной методики, снижающие эффективность её применения. Установлено, что система KPI недостаточно проработана и адаптирована к специфике организации. Оценка компетенции «клиентоориентированность», используемая большинством сотрудников кредитной организации, уместна для персонала, непосредственно работающего с клиентами - фронт-офис. Для работников мидл- и бэк-офиса оценка данной компетенции затруднительна и малоэффективна.

Ключевые слова: коэффициент личной эффективности, критерии оценки KPI; ключевые показатели эффективности; универсальная сбалансированная система.

Всем кредитным организациям известно: эффективность деятельности любого предприятия зависит от применяемых в нем технологий работы с персоналом, мотивирующих сотрудников к достижению ключевых целей компании.

KPI - это одна из таких технологий, определяющая, насколько учреждение удачно функционирует, достигает ли поставленных целей. Вопреки многолетнему опыту использования в управлении персоналом ПАО «Сбербанк России» системы KPI, нельзя утверждать, что она является совершенной. В данной статье мы попытаемся выявить основные проблемы, характерные для исследуемой системы.

Как правило, коэффициент личной (индивидуальной) эффективности сотрудника является наиболее некорректным и вызывающим сомнения в объективности системы премирования, особенно в отделах, не работающих с физическими лицами.

Вопрос оценки «результативность индивидуальной деятельности сотрудника» кроется в отсутствии как сбалансированной системы показателей, так и определения самих KPI сотрудников и несвоевременном доведении информации по ним.

В ПАО «Сбербанк России» параметры оценки KPI определяются в соответствии с достаточно крупными финансовыми категориями: показатели рентабельности (или прибыли); объём продаж; источники осуществления производственной деятельности; размер резервов по кредитному портфелю и другое [1].

Введение универсальной сбалансированной системы показателей результативности для сотрудников осложняется тем обстоятельством, что лица, находящиеся в одном отделе, на одной должности выполняют различные функциональные обязанности. В подразделении, занимающемся кредитованием юридических лиц, сотрудник может заниматься аналитикой сделки и финансового положения заемщика, сопровождением кредитной документации или же привлекать новых клиентов и оказывать им сопутствующие услуги. Таким образом, вклад каждого сотрудника отдела будет отражен в большей или меньшей степени в одной из четырех групп показателей:

- финансовая;

- клиентская - отношения с потребителем;

- внутренняя - организация бизнес-партнеров;

- перспектива обучения и развития.

Данное обстоятельство осложняет соотнесенность полученных результатов каждым сотрудником и их оценку.

Разработка индивидуальных концепций показателей эффективности представляет собой ещё более долгий и сложный этап, предполагающий:

1. Информирование сотрудников об общей концепции KPI банка, территориального подразделения, отдела и т.д.
2. Определение и формирование функционала (или функциональных обязанностей) каждого сотрудника.
3. Исследование показателей эффективности, выполняемых бизнес- задач:

- название процесса;

- стандартное время на обработку процесса;

- возможные ошибки в данном процессе;

- способ получения информации, варианты сравнений (время, объём);

- приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок;

4. Мониторинг проведенного процесса и реализованной функции, анализ ошибок.
5. Определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности.
6. Доведение информации до исполняющего звена.
7. Корректировка разработанных ранее показателей с учетом выявленных проблем и изменяющихся требований [2].

Таким образом, оценка результативности индивидуальной деятельности сотрудника посредством системы KPI является малоэффективной по причине неразработанности таких её характеристик, как адресность (или нацеленность) и сопоставимость.

К тому же, при использовании и эксплуатации системы ключевых показателей эффективности (далее - КПЭ) деятельности сотрудников в кредитных организациях нередко нарушается характеристика выполнимости пороговых значений.

В большинстве кредитующих подразделений устанавливается минимальное количество сделок, проводимых за месяц, в расчёте на одного штатного сотрудника. Основополагающим в данных обстоятельствах является учет емкости, возможностей рынка. В противном случае указанные параметры будут восприниматься работниками как завышенные, недостижимые и могут полностью мотивировать их трудовую деятельность.

Мониторинг полномочий «профессионализм и дисциплина» работника банка является размытой и малорегламентированной.  Однако данные показатели деятельности отражены в виде системы КПЭ, которые учитываются в первом блоке индивидуальной оценки эффективности персонала - «результативность». Следовательно, остается непонятным, в чем принципиальная разница в оценке данных двух компетенций («профессионализм и дисциплина» и «результативность»), копирующих друг друга, и приемлемость использования их обеих.

Одна из заявленных задач «Сбербанка России» состоит в том, чтобы развивать креативные методы работы с клиентами, новые технологии, соответствующие требованиям времени. Но надо сказать, малейшее отклонение от нормативной базы, распоряжений, регламентов является значительным аргументом для лишения сотрудника премии или его уволь-нения, даже если в результате его действий не было выявлено никаких негативных последствий.

В ПАО «Сбербанк» для сотрудников открыт «Банк идей/инноваций», куда непосредственно можно отправить свои предложения по нововведениям. Творческая активность сотрудника кредитной организации по созданию инноваций и совершенствованию трудового процесса является исключительно редкой, что делает оценку компетенции «инновационность» на ежемесячной и ежеквартальной основе по каждому работнику нецелесообразной.

Мониторинг компетенции «работа в команде» является наиболее личностным и строится на мнении руководителя. Обучение же новых сотрудников чаще всего не регулируется и не предусматривает для «наставника» материальных и нематериальных стимулов. Весовое значение данной компетенции в оценке индивидуальной эффективности персонала достаточно низкое и не приоритетное [3, с. 127].

Оценка компетенции «клиентоориентированность», используемая большинством сотрудников кредитной организации, уместна для персонала, работающего с клиентами – фронт-офис. Для работников мидл- и бэк- офиса оценка данных полномочий затруднительна и малоэффективна.

Учитывая выделенные проблемы, можно установить тот факт, что низкая информационная продуктивность методики оценки личной (индивидуальной) эффективности сотрудника в его трудовой деятельности и вкладе в развитие организации  связана с формальным ее применением  и не адаптированностью данной зарубежной оценки к специфике и особенностям той или иной отечественной  компании.

Подводя итоги вышесказанному, отметим, что обнаружение и понимание имеющихся особенностей и проблем системы премирования сотрудников кредитных организаций позволяет учесть их при вырабатывании системы стимулирования персонала в компании и повысить ее плодотворность.

Список литературы:

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М., 2003.
2. Лобанова Т.Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка // Управление в кредитной организации. 2008. № 4.
3. Труфанова, Т.А., Черницкая О.И. Особенности и проблемы системы премирования сотрудников кредитных организаций в России / Т.А. Труфанова, О.И. Черницкая // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - №3 (061). - С. 127-131.