ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПАО «СБЕРБАНК»

Аннотация. Сбербанк – один из крупнейших коммерческих банков в Российской Федерации. Несмотря на поддержку со стороны государства, требуется также правильно организованная система работы для обеспечения хороших стабильных финансовых показателей. Такой работы можно добиться с помощью системы сбалансированных показателей.

Это значит, организация должна разработать стратегию работы и на основе этой стратегии прописать цели по четырем перспективам, на основе данных целей расписать индивидуальные показатели для каждого сотрудника.

Abstract. Sberbank is one of the largest commercial banks in the Russian Federation. Despite the support of the state, a properly organized system of work is also required to ensure good stable financial performance. This can be achieved through a balanced scorecard. This means that the organization must develop a work strategy and on the basis of this strategy to prescribe goals for the four perspectives, on the basis of these goals to paint individual indicators for each employee.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, стратегия, Сбербанк, стратегические цели, миссия.

Keywords: balanced scorecard, strategy, Sberbank, strategic goals, mission.

История сбалансированной системы показателей началась в конце восьмидесятых годов XX века, в это время институт Нортона Норлана приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления [1, с. 65].

Возглавил исследование директор института Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, он стал научным консультантом проекта. Компании, работающие в разнообразных сферах таких, как производство товаров народного потребления, высокие технологии, сфера услуг и другие приняли участие в данном эксперименте [3, с. 26].

Исследование показало, что большая часть компаний делает большой ориентир на финансовые показатели фирмы. Также выяснилось, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей проводилась оптимизация расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это, в свою очередь, в дальнейшем отрицательно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов [4, с. 25].

По определение Д. Пармантер, система сбалансированных показателей – это инструмент управления стратегией, который позволяет связать ежедневную деятельность компании с ее стратегией. Система сбалансированных показателей отображает равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями, между нефинансовыми и финансовыми показателями, параметрами, как основными, так  и вспомогательными, а так же внешними и внутренними факторами деятельности [8, с. 59].

Э.М. Кафиатулова и другие исследователи выделяют четыре элемента в структуре системы сбалансированных показателей [5, с. 63]:

• Рост и обучение;
• Бизнес-процессы;
• Клиенты;
• Финансы;

Показатели перспективы «Финансы» отвечают на вопрос: «Как компанию оценивают акционеры?». Финансовая деятельность – это главный показатель успешности и эффективности организации. В рамках данной перспективы стратегия указывает на то, как предприятие будет обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров [9].

Показатели перспективы «Клиенты» отвечают на вопрос: «Как компанию оценивают клиенты?». Целевые клиенты - база развития предприятия и банков в частности и улучшения финансовых результатов.

Показатели перспективы «Бизнес-процессы» отвечают на вопрос: «Какие процессы могут обеспечить компании конкурентное преимущество?». Внутренние бизнес-процессы помогают создавать и предоставлять предложение потребительной ценности клиенту. Результатом внутренних процессов становится опережающий индикатор будущих улучшений показателей перспектив «Клиенты» и «Финансы».

Показатели перспективы «Развитие и обучение» отвечают на вопрос: «Каким образом можно улучшить деятельность?». Нематериальные активы являются главным источников создания устойчивой стоимости компании. Показатели этой перспективы описывают, как технологии, люди и атмосфера компании в целом влияют на процесс реализации стратегии. Эффективное использование активов нематериального характера в решении задач по достижению стратегии приводит к развитию показателей бизнес-процессов, которые, в свою очередь, обеспечивают успешное взаимодействие с клиентами и акционерами.

Каждая из перспектив требует разработки своих стратегических целей.

ПАО Сбербанк — один из самых крупных российских коммерческих банков. Контроль над ним осуществляется ЦБ РФ, в руках которого находится 52 % акций [10].

В ПАО «Сбербанк» есть разработанная миссия, звучит она таким образом: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты [11]».

В рамках системы сбалансированных показателей у каждого структурного звена появляются свои функции:

Акционеры и Правление банка участвуют в разработке стратегии, утверждают стратегию, проводят анализ реализации результатов стратегии.

Комитет по стратегическому управлению занимается разработкой стратегии верхнего уровня и уровня бизнес-направлений, контролем реализации стратегии, выполнение проектов и бизнес-процессов.

Отдел стратегического и организационного развития проводит методологическое и техническое сопровождение всех процессов и задач стратегического управления, участвует в разработке стратегии.

Рабочие группы по бизнес-процессам (процессные команды) занимаются разработкой стратегии для бизнес-процессов, проводят оперативное управление бизнес-процессами и контроль реализации стратегии [7].

Рабочие группы по проектам / проектный офис занимаются реализацией проектов, разработкой принципов сбалансированной системы показателей.

Успех выполнения любой стратегии, даже тщательно спланированной, зависит от правильной ее реализации. По исследованиям специализированных агентств большое количество неудач в компаниях вызвано не ошибками при разработке стратегии, а неспособностью эффективно ее реализовать.

Стратегия реализуется, как минимум, через управление 3 основными объектами менеджмента:

• Персонал
• Бизнес-процессы
• Проекты

В Таблице 1 представлен пример расчета коэффициента полезного действия при использовании системы сбалансированных показателей.

Таблица 1

Пример расчета КПЭ сотрудников

Таким образом, заработная плата сотрудников будет складываться из оклада и бонуса, умноженного на суммарное значение КПЭ.

Получается, что чем выше КПЭ, тем выше заработная плата сотрудника, мотив более высокой заработной платы играет также на достижение стратегической цели компании.

Этап каскадирования предполагает передачу стратегических целей от высших уровней более низким [6, с. 99].

В Таблице 2 показан пример управления каскадированием на примере должности кредитного аналитика.

Таблица 2

Управление каскадированием

Для более высоких уровней цели и показатели являются более общими, для каждого последующего уровня цели становятся более конкретными.

Рассмотрим более подробно. Для верхнего уровня стратегической целью является повышение удовлетворенности клиентов и качества сервиса. Для конкретного направления бизнеса «Розничный бизнес» эта цель конкретизируется в повышение удовлетворенности клиентов – физических лиц, а для подразделения «Отдел кредитования физических лиц» целью становится минимизация времени ожидания клиента при выдаче клиента. В свою очередь кредитный аналитик в рамках своей должности должен сделать все для того, чтобы минимизировать время ожидания клиента при выдаче кредита, а это значит, быстро и качественно выполнять свою работу, отлично знать компьютерную и офисную технику, уметь орфографически правильно и внимательно заполнять документы [2, с. 65].

Аналогичным образом по уровням распределяются показатели и проекты и задачи. Так из показателя верхнего уровня «Индекс удовлетворенности клиентов и количество жалоб», доходя до уровня кредитного аналитика показателя превращается в конкретное время рассмотрения кредитной заявки.

Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет организации сэкономить время и деньги, при этом не ущемляя права и учитывая возможности своих сотрудников.

Список литературы:

1. Грант М.Н. Современный стратегический анализ. — СПб.: Питер, 2013. — 560 с.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство.- №6.- 2013.- С. 86-91.
3. История и основы системы сбалансированных показателей // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки. — М.: «МЦНО». — 2016. —№ 1 (30).
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 205 с.
5. Кафиатулова Э.М. Формирование сбалансированной системы показателейдля розничной торговой сети // Российское предпринимательство. — 2011. — № 6-2 (186). — с. 154-159.
6. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2014. – 156 с.
7. Коровина В.А. Управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей. — Челябинск, 2015. — 177 с.
8. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 288 с.
9. Шуров В.В. Сбалансированная система показателей деятельности логистической компании // Экономические науки. — №3(76). — 2011. — С. 247–251.
10. Информация о банке [Электронный ресурс] // http://www.sberbank.ru/ru/about/today
11. Сбербанк: миссия и стратегия [Электронный ресурс] // http://www.sberbank.ru/ru/about/today/mission