КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАК СОВРЕМЕННЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В ходе прохождения учебной практики мы ознакомились с несколькими учебными пособиями, в которых формулируется понятие стратегии компании и его связь с ключевыми показателями эффективности.

Основоположниками системы сбалансированных показателей являются профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон. Они конце 80-х гг. прошлого века провели исследование 12 компаний [1]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии. В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance»– «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики [2].

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [3]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy – Focused Organisation).

Труды Нортона и Капланапопуляризовали идею Performance Management, сформировав фундаментальное понимание философии управления эффективностью. Н, как утверждает Марк Грэм Браун в своей работе [5], нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании. В своей книге он показывает, как из массы параметров, описывающих бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность  организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. По мнению Брауна, ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Из современных российских ученых большое внимание изучению сбалансированной системы показателей уделяет доктор экономических наук Крылов С.И. Его статья «Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект» [15] посвящена рассмотрению разработанной Крыловым концепции прикладного стратегического анализа как инструмента исследования сбалансированной системы показателей. Прикладной стратегический анализ может быть охарактеризован в качестве нового, перспективного направления научных исследований и практической деятельности в области корпоративного управления.

В другой своей работе [16] Крылов И.С. говорит о том, что сбалансированную систему показателей следует рассматривать не только в качестве аналитического инструмента, используемого в системе стратегического менеджмента, но и в качестве информационной базы всестороннего экономического анализа в условиях современной рыночной экономики. Это вполне логично, поскольку ССП всеобъемлюще характеризует хозяйственную деятельность организации, а всесторонний экономический анализ является обеспечивающей функцией менеджмента, в том числе и стратегического.

В своей последующей работе [17] Крылов показывает, что формирование сбалансированной системы показателей в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала.

Несомненно, финансовая составляющая играет огромную роль во всей системе показателей, об этом в своей работе [18] говорит Крюкова Е.М.. Стратегический подход предполагает особое внимание прагматическому характеру принятия управленческих решений. Неопределенность внешней среды предприятия и политическая природа принятия решений ограничивают рациональное поведение предприятия. Концепция BSC рассматривает стратегию как некоторую гипотезу. Каждая из концепций, BSC и EVA, имеет свои преимущества, однако интеграция позволяет получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями. Достижение синергии концепций видится во введении EVA как ключевого показателя в финансовую перспективу BSC.

Важно отметить, что одним из основных элементов сбалансированной системы показателей является дерево целей. Так, например, кубанские ученые в своей статье [7] приводят результаты декомпозиции системы управления Южной многоотраслевой корпорацией (ЮМК) путем построения дерева целей и функций системы и проведения его когнитивного анализа.

Адамовская М.В. и Шеметов П.В.в своей работе [6] говорят о том, что в настоящее время не существует универсального алгоритма построе­ния дерева целей, да и вряд ли он будет когда-либо создан из-за сложности и многообразия объектов и задач, а также разного понимания этих задач и взаимосвязей между ними. Но тем не менее они приводит некоторые общие методологические приёмы и правила, которые позволяют упорядочить процесс построения дерева целей, что обусловлено свойствами структурных моделей.

Брыкалов С.М. также в своих трудах [9] уделяет внимание построению дерева целей и декомпозиции этих целей. Он рассматривает основные подходы и принципы декомпозиции показателей и построения дерева целей применительно к промышленным предприятиям и научно-производственным центрам, а также описание вопросов перехода от декомпозиции целей к декомпозиции показателей, требований к декомпозиции показателей и распределению ответственности.

При внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии может остро встать вопрос о мониторинге ключевых показателей эффективности. Как раз проблему мониторинга состояния корпорации и рассматривает в своей работе [11] Ермоленко В.В. Там же и определяется  положение компании в конкурентной среде в ходе реализации избранной стратегии развития. Еромоленко утверждает, что мониторинг корпорации может быть осуществлен в разрезе его структурных составляющих, а обобщенная оценка его величины дана с помощью основных индикаторов. Система показателей формируется таким образом, чтобы служить необходимой и достаточной информационной основой для осуществления регулирующего и координирующего воздействия органов управления корпорации с целью формирования конкурентных преимуществ и обеспечения стабильного развития бизнеса. Система мониторинга “настраивается” с учетом того, что результаты мониторинга должны быть использованы для формирования взаимоотношений предприятий и управленческих структур.

Сбалансированная система показателей является инструментом не только для оценки деятельности компании постфактум по средствам мониторинга выполнения ключевых показателей эффективности. Но инструментом для стратегического планирования и развития компании. Как раз таки Бричеева Н.Н. в своей работе [8] и предлагает методику автоматизации стратегического планирования на основе интеграции системы сбалансированных показателей BSC и системы управления бизнес-процессами (BPMS – Business Process Management System). Использование в качестве основополагающего метода анализа иерархий, развитого Т. Саати, позволяет определить на основе суперматрицы ключевых показателей эффективности KPI для организации в целом и каждого бизнес-процесса причинно-следственные связи стратегических целей и показателей.

Связь сбалансированной системы показателей с системой бизнес-процессов предприятия рассматривают в своей статье [12] и Капилевич О.Л. и Макаров Н.Г. Они обращают внимание на проблему автоматизации процессов управления эффективностью деятельности компании, описывают методологию формирования ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников, подразделений и компании в целом. Также авторы приводят структуру информационной системы управления эффективностью бизнеса на основе KPI, подробно рассматривая особенности её подсистем, сбора, обработки и отображения KPI.

Интересно посмотреть на систему ключевых показателей эффективности компании и с другой стороны: со стороны мотивации и заинтересованности сотрудников в стратегическом развитии компании. Данный вопрос в своей статье [13] рассматривает и Колосовская Н.В. Она не только рассматривает ключевые показатели эффективности, а также определяет их роль в оценке труда персонала, отражает основные цели применения и функции ключевых показателей эффективности. Также в её статье Показаны расчет показателей эффективности на примере торговых предприятий и схема работы с KPI.

Аспект мотивации с помощью сбалансированной системы показателей является довольно популярным, так в своих статьях его затрагивают и Ярышина В.Н. [20], и Коптева К.В. [14]

Стоит отметить, что в последнее время сбалансированная система показателей получает широкое распространение не только в торговых или коммерческих компаниям, но и в промышленных предприятиях. Об этом говорится в статье [19] Симакова Д.Б. и Портновой В.А., также там упоминается и возможность совершенствование системы управления и производственного процесса промышленного предприятия через систему сбалансированных показателей.

Хочется отметить, что и в банковской сфере применение сбалансированной системы показателей тоже является возможным. Данный вопрос освещает в своей работе и раскрывает его специфику в своей статье Буевич С.Ю. [10]

Список литературы:

1. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January – February 1992,71-79
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82
3. R.S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Strategy – Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001
5. М.Г. Браун «Сбалансированная система показателей» Москва: Альпина, 2013
6. Адамовская М.В. Шеметов П.В.  Декомпозиция целей и построение дерева целей в организации // Сибирский международный. 2014. №16. С.119-122
7. Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Макаревич О.А. Дерево целей и функций системы управления многоотраслевой корпорацией и его когнитивный анализ //Научный журнал КубГАУ. 2011. №72(08). С. 1-15
8. Бричеева Н.Н. Комплексная методика оптимизации стратегического планирования на основе интеграции системы сбалансированных показателей и системы управления бизнес-процессами // Известия ЮФУ. Технические науки. 2010. №4(105). С. 63-70
9. Брыкалов С.М. Основные принципы декомпозиции показателей и построение дерева целей промышленных предприятий // Экономика, управление, финансы: материалы IV Mеждунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2015 г.). 2015. С. 154-157
10. Буевич С.Ю. принципы стратегического управления и сбалансированной системы показателей BSC/KPI в банковских структурах // Экономические системы. 2016. №4. С.72-75
11. Ермоленко В.В. Система сбалансированных показателей и проблема мониторинга состояния компании // Научный журнал КубГАУ. 2008. №37(3). С. 1-13
12. Капилевич О.Л. Макаров Н.Г. Информационная система управления эффективностью бизнеса на основе KPI // Известия Томского политехнического университета. 2010. №5. С. 178-183
13. Колосовская Н.В. Значение ключевых показателей эффективности (KPI) в оценке труда персонала // Вектор науки ТГУ. Серия «Экономика и управление». 2010. № 2(2). С.55-61
14. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала // Основы экономики. Управления и права.  2014. №4(16). С.128-131
15. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. №29(194). С. 2-10
16. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №24(105). С. 2-10
17. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. №11(209). С. 19-32
18. Крюкова Е.М. Сбалансированная система показателей  (BSC) и концепция экономической добавленной стоимости  (EVA) в системе стратегического управления сервисной компании // Сервис в России и за рубежом. 2011. № 3(22). С. 25-33
19. Симаков Д.Б., Портнова В.А. Управление промышленным предприятием путем применения системы KPI // Современный менеджмент: теория и практика. 2016. С.51-54
20. Ярышина В.Н. Использование грейдирования и KPI при вознаграждении работников // Вестник костромского государственного университета. 2012. №6. С. 287-291