СРАВНЕНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: «АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР» И «360 ГРАДУСОВ»

Понятие «компетенция» - умение или качество человека, оказывающее влияние на его эффективность в работе – является одним из центральных понятий в бизнес-психологии. В рамках оценки персонала компании часто используют систему компетенций, которая включает в себя есть содержат именно те качества и умения, которые важны для успешной деятельности конкретной организации.

Включение определенной компетенции должно быть обосновано требованиями организации к сотрудникам. Таким образом системы компетенций часто составляются с учетом опыта наиболее успешных сотрудников, а также тех, кто не справлялся с обязанностями.

Существует множество способов оценки компетенций: тестовые методики, интервью, деловые игры, длительное наблюдение за работой человека, и т.д. Однако, негативной составляющей большинства методов оценки персонала является наличие "субъективной составляющей". Оценку часто проводит сотрудник, который не имеет возможности наблюдать за работой оцениваемого продолжительное время - специалист службы персонала, или внешний консультант.

Вполне естественно, что выводы, сделанные консультантом, могут быть субъективно искажены. К счастью, существуют различные способы минимизировать данные искажения. Консультанты, которых привлекают к оценке, дополнительно обучаются навыкам интервью по компетенциям, где уделяется особое внимание процессу наблюдения за сотрудником во время работы или деловой игры. Несмотря на длительную подготовку, консультанты могут оказывать влияние на поведение испытуемого одним своим присутствием.

Во многих успешных компаниях внедрены и успешно функционируют различные инструменты по оценке человеческих ресурсов. Отсутствие стандартов в данной отрасли менеджмента, а также российская специфика понимания бизнес-инструментов «по-своему» породило много неточностей в определении методов оценки, разграничении их границ и используемых инструментов. Наиболее часто Российские специалисты в области управления персоналом путают два западных метода: Оценка методом 360 градусов и Ассессмент-центр или Центр оценки (ЦО) [1, с. 22].

Цель данной статьи, дать определение, описать и разграничить два этих метода оценки человеческих ресурсов.

Метод оценки "360 градусов"

Термин "Метод оценки 360 градусов" был введен Уордом [4, c. 20] в 1987 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения.

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.

В рамках данной системы, те, кто участвуют в оценке, получают всестороннюю коллективную обратную связь от своих руководителей, подчиненных, коллег, клиентов и прочих участников производственного процесса.

Обратная связь представляет собой анкету, которая содержит вопросы, важные как для самого работника, так и для компании в целом. Опросник заполняется анонимно. Для получения более точных результатов необходимо, чтобы анкету заполнили 6-20 сотрудников. В оценке также участвует сам сотрудник; работник оценивает себя, а результаты его самооценки сравниваются с оценками его коллег. Данное решение призвано побудить работника тщательно обдумывать свои сильные и слабые стороны.

Главной целью методики оценки "360 градусов" - помочь каждому отдельному сотруднику компании определить собственные сильные стороны и основывать свою трудовую деятельность в компании на них, определить основные направления, в которых сотрудник мог бы добиться больших результатов, способствовать коммуникации и участию сотрудников в процессах, происходящих на всех организационных уровнях, способствовать саморазвитию сотрудника в компании. Важно отметить, что любая оценка в рамках обратной связи является субъективной.

Среди положительных сторон методики оценки "360 градусов" можно выделить следующее:

• Оценка поощряет участие всех сотрудников, таким образом повышая качество управленческих решений в области управления персоналом.
• Такой метод оценки позволяет выявить фаворитизм и предубеждения в отношении отдельных сотрудников, которые могут остаться незамеченными в ходе использования прочих методов оценки.
• Статистически работники находят такой метод оценки более приемлемым, чем прочие традиционные методы.
• Такой метод оценки является более объективным, чем индивидуальная оценка характеристик сотрудников.
• Среди прочего, данный метод оценки также учитывает внутреннюю удовлетворенность клиентов организации.
• Данный метод оценки позволяет расширить возможности сотрудников по улучшению их работы и повышению их роли в компании.
• Такая методика оценки может быть использована как в качестве основного метода оценки, так и в качестве комплиментарного.
• Результаты оценки по данной методики могут мотивировать работников, которые себя недооценивают.
• Данный метод оценки поощряет коллективную работу сотрудников.
• Такой метод оценки уделяет большое внимание саморазвитию сотрудников, так как обращает внимание сотрудника как на сильные, так и на слабые стороны, на которые стоит обратить повышенное внимание.
• Данная методика оценки способствует созданию эффекта синергии, так как методика благоприятствует установлению атмосферы доверия и лояльности в компании.

Метод оценки 360 градусов направлен на сбор информации по кругу от четырех внутренних и внешних групп сотрудников: от непосредственного руководителя (или руководителей), коллег, подчиненных, клиентов (партнеров, подрядчиков, контрагентов и др.).

Таким образом, оценка методом 360 градусов, это ничто иное, как круговая оценка сотрудника некой группой лиц внутри компании и внешних контрагентов, с которыми он постоянно взаимодействует, с целью определить его профессиональный уровень. В качестве предмета оценки могут выступать личностные качества, уровень профессиональных знаний, корпоративная лояльность, а также уровень развития компетенции, хотя это намного сложнее и требует определенных организационных дополнений и ограничений.

Метод оценки 360 градусов показал свою эффективность в некоторых исследованиях. Так, например, результаты 5-летнего исследования [5, c. 393] показали заметное улучшение в показателях между вторым и третьим годом исследования и третьим и четвертым годом исследования.

Метод оценки "Ассессмент-центр"

Определить уровень развития компетенций позволяет метод оценки «Ассессмент-центр» или центр оценки, который очень часто путают по своему составу с описанным выше методом 360 градусов. Центр оценки в отличие от метода 360 градусов может использоваться как при подборе персонала, так и при текущей оценке. 360 градусов используется только при текущей оценке, причем, чем дольше работник находится в коллективе, тем более объективные оценки, возможно, получить, при ряде ограничений.

Ассессмент-центр или центр оценки – это метод оценки уровня развития компетенции сотрудников, при помощи смоделированных ситуаций. Очень важно здесь остановиться на двух составных элементах метода, это компетенции и смоделированные ситуации.

Компетенции – поведенческая характеристика, определяющая уровень развития определенного навыка, позволяющего быть успешным или не успешным в той или иной деятельности. Выделяют три основные группы компетенции, корпоративные, профессиональные и управленческие.

Оценка производится при помощи смоделированных ситуаций, групповых или ролевых игр, имитирующих основные (ведущие) профессиональные задачи, которые оцениваемый будет выполнять на рабочем месте в компании [2, c. 328].

Могут быть также предложены упражнения, моделирующие условия работы в компании. По результатам оценки того, как соискатель выполнить предложенные ему упражнения, оценивается уровень развития компетенции.

Центр оценки организуется при наличии численности от трех до семи кандидатов, Затраты времени на проведение составляют от 3 часов до 3 дней, в течение которых осуществляются подготовка и разработка сценария, инструктаж наблюдателей, проведение оценочных упражнений, дискуссия оценщиков, формирование заключения, обратная связь с кандидатами.

Непростая задача, которая решается при проведении ассессмент-центра – разработка моделирующих упражнений. В настоящее время у нас в стране наблюдается явный дефицит готовых, а главное апробированных упражнений с указанием их направленности на оценку конкретного перечня компетенций. Более того, разработка системы моделирующих упражнений включает в себя описание для каждого упражнения всего игрового процесса: инструкции, постановки и объяснения целей игровой ситуации, четкой формулировки конкретных действий, определения необходимого времени, разработки списка оцениваемых компетенций, протоколов для наблюдения, критериев описания, расшифровки и шкалирования.

Важно также детально описать требования к проведению наблюдения и оценочной сессии, формированию заключения и предоставления оценочной информации участникам оценки.

Оценка проводится при помощи группы оценщиков – наблюдателей, причем обязательным становится вопрос о компетентности оценщиков, это должны быть эксперты, лучше привлеченные, которые профессионально занимаются именно оценкой уровня развития компетенций.

Численность команды наблюдателей, по нормативам ассессмент-центра соответствует требованию «Один наблюдатель оценивает двух кандидатов». Следовательно, если группа внешних или внутренних соискателей составляет восемь человек, то должно быть, как минимум, четыре оценщика. В задачи наблюдателей входит проведение наблюдения за оцениваемыми процедурами, участие в обсуждении результатов, составление отчета, обратная связь кандидатам по результатам оценки и конкретные рекомендации.

Особо важным качеством данного метода оценки является то, что он позволяет не только оценить компетенции сотрудника, но и составить индивидуальную программу его дальнейшего развития в компании. Во время обратной связи эксперт выделяет сильные и слабые стороны сотрудника, помогает выбрать потенциальные зоны профессионального роста и повышения компетенций.

Важнейшим преимуществом применения центра оценки на предприятии является его планируемая, ожидаемая высокая валидность, которая связана с тем, что предметом наблюдения, анализа и оценки выступают реальные навыки кандидата, которые он проявляет при решении профессиональных задач и имитационных игр, предлагаемых ему в качестве упражнений в процессе ассессмент-центра [3, c. 41].

Таким образом, ассессмент-центр и метод оценки 360 градусов по своей сути являются одинаковыми лишь в том, что оценивают человеческий ресурс. Если подходить с точки зрения оценочных технологий, то они являются по своей сути процедурам абсолютно разными.

Однако необходимо отметить что, в Российской действительности западные стандарты в области управления в целом и оценки персонала в частности в чистом виде, во-первых, не всегда приживаются, а, во-вторых, не всегда применимы. Поэтому каждый конкретный хозяйствующий субъект, самостоятельно принимает решение о методах и инструментах в области управления человеческими ресурсами, которые в наибольшей степени позволяют решать конкретные текущие и перспективные задачи и достигать поставленных целей.

Список литературы:

1. Борисова Е. Нужна ли в нынешних условиях оценка персонала // Служба кадров и персонала. – 2011. – № 3. – С. 22.
2. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 328 с.
3. Сидоркина С. Применение технологий Ассессмент-центра при оценке эффективности вложений в персонал // Управление персоналом. – 2010. – № 12. – С. 41.
4. Уорд П. Метод 360 градусов. – М.: ГИППО, 2006.
5. Alan G. Walker, James W. Smither A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters // Personnel Psychology. - June 1999 - 52(2):393