МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT OF THE FIRM

A. A. Garshin,

faculty of correspondence and distance learning, training direction «Management». Of the «Chelyabinsk state University»

АННОТАЦИЯ

Порядок руководства стратегией сегодня стремительно развивается и как научная дисциплина, и как система менеджмента. В нем представлены различные школы, каждая имеет свой подход к достижению поставленных целей. В статье рассмотрена сущность и содержание стратегического управления. Предложена концептуальная модель стратегического управления фирмой, отражающая характер всех его этапов с организационной точки зрения.

ABSTRACT

The order of leadership strategy today is rapidly developing as a scientific discipline and as a management system. It presents different schools, each has its own approach to achieving your goals. The article considers the essence and content of strategic management. Proposed a conceptual model of strategic management of the firm, reflecting the nature of its stages from an organizational point of view.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, стратегия, стратегический менеджмент, модель реализации стратегии.

Keywords: strategic planning, strategic management, strategy, strategic management model strategy implementation.

Изменение строя финансовой системы Российской Федерации и интеграция нашей страны в мировую экономику стали плодородной почвой для начала многих исследований и разработок в сфере стратегического менеджмента: программ, планирования, моделей, стратегий, проектов и др.

В условиях глобализации мировых экономических систем, усиления интенсивности конкурентной борьбы на рынке у предприятий возникает необходимость в укреплении своих конкурентных позиций, в том числе за счет проявления инновационной активности.

В целях обеспечения устойчивого развития у менеджеров предприятий возникает острая необходимость в формировании стратегических планов осуществления предпринимательской деятельности, ориентированных, в том числе на разработку и внедрение инноваций.

Проблематика исследования обуславливается тем, что инновационная активность, в свою очередь является деятельностью, которой характерен повышенный уровень всех видов риска, в целях его снижения, недопущения банкротства инновационно-активных производственно-промышленных предприятий возникает потребность в тщательном финансовом обосновании инновационных стратегий деятельности предприятия, чем и обуславливается актуальность данного исследования [1].

Рассматриваемая проблема рассматривалась и ранее в научных трудах российских и зарубежных авторов. В целом тщательное рассмотрение проблематики стратегического управления рассматривается в трудах таких ученых, как Портер М., Грант Р., Мэри Коултер, А.Н. Петров, В.Р. Веснин, В.В. Кафидов, М.Б. Шифрин. Финансовые стратегии рассматриваются в трудах: Ю.М. Бахрамова, В.В. Глухова, В.В. Бочарова, В.Е. Леонтьева, Н.П. Радковской, В.В. Ковалева, Плетнёва Д.А., Николаевой Е.В. Беловой И.А., Бархатова В.И.

Безусловно, авторы ссылаются на единство и взаимосвязь функциональных стратегий в рамках стратегии управления фирмой, следовательно, возникает необходимость в том, чтобы для инновационной стратегии фирмы было разработано научно-обоснованное финансовое обеспечение.

Стратегическое управление крупными компаниями начало зарождаться в 20-х гг. прошлого столетия. Однако лишь в 1962 году в теорию менеджмента был введен этот термин. В настоящее время такой подход является наиболее эффективным как в бизнесе, так и в организациях некоммерческого сектора [2].

Стратегическое управление – это комплексное руководство, которое базируется на разработке и осуществлении специальной программы, подразумевающей достижение стратегических целей организации. При этом учитывается специфика политики компании и количество ресурсов, которыми она располагает.

Существуют несколько групп объектов, предполагающих стратегическое руководство и соответствующие трем уровням, которые образуют структуру организации.

1. Предприятие полностью. Сюда относится группа компаний, самостоятельная фабрика и др.

2. Стратегическое поле бизнеса - это комплекс, включающий виды деятельности организации, которые выделяются для осуществления независимой политики в области производства, коммерции, технических вопросов, а также содержат продуктово-рыночную сегментацию. Чаще всего стратегическое поле хозяйствования предприятия с широким ассортиментом продукции разделяется на соответствующие доли бизнеса [5].

«Позиция и поведение фирмы на рынке определяются избранной ею стратегией. В процессе своего развития фирма может занимать разные рыночные позиции и иметь различную поведенческую функцию – может стать лидером или аутсайдером. Безусловно, позиции лидера требует от руководства намного больше энергии и усилий, но такая фирма будет гораздо более успешной по сравнению с конкурентами» [1].

Единицей предпринимательского дела в этом случае является такая организационная часть внутри фирмы, которая подразумевает некую ответственность за план развития компании в определенных сегментах рынка.

Система стратегического управления предполагает серьезное влияние на нее концепции единиц хозяйствования, которые являются важными компонентами в подобном менеджменте.

Стратегические модели хозяйствования идентифицируются преимущественно с помощью субъективных оценок.

Обусловлены следующие основные критерии их выделения:

• осуществление функций отдельных частей управления подвергается оценке на базе данных учета прибыли и издержек;
• у стратегической доли имеются свои заказчики и клиенты;
• одна часть хозяйствования независимо реализует материально-техническое снабжение и производственно-сбытовую деятельность [6].

Основная задача модели управления заключается в достижении всех намеченных целей. Это может быть выход на новый рынок, снижение издержек, увеличение доли торговой территории и др.

3. Подразделение либо функциональная область деятельности. Здесь имеются в виду отделы компании, каждый из которых выполняет свои функции. Одна из главных их задач – обеспечение успешного существования стратегических единиц хозяйствования либо организации в целом (маркетинг, логистика, НИОКР и др.).

Система управления стратегией предприятия на сегодняшний день получила широкое развитие. Она предполагает:

• организацию специальных центров, которые осуществляют руководство над любой целью;
• выделение определенного количества ресурсов для решения задач, способствующих развитию компании, независимо от того, какой является структура менеджмента производственно-хозяйственной деятельности на данный момент;
• стимулирование и оценку работы, исходя из уровня достижения поставленных целей, подразделений производства и сотрудников, отвечающих за руководство этими отделами [4].

Сочетание алгоритмов и видения, моделей и стратегических образов  – таков подход «Ключевых решений» к разработке и реализации стратегии.

Типовое решение представляет собой конфигурацию системы бизнес-моделирования и управления эффективностью Бизнес-Инженер и предназначено для автоматизации разработки стратегии развития компании на основе ресурсного подхода, включая:

• описание ресурсов и способностей компании;
• разработки стратегических направлений развития компании;
• формирования перечня стратегических инициатив (проектов по развитию бизнеса) и контроля статуса их выполнения;
• разработки списка и взаимосвязи стратегических целей развития компании и построения сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card – BSC).

Все мы хорошо знаем принцип «Надо заниматься тем, что умеешь лучше всего». Этот же принцип можно распространить не только на людей, но и на компании. Аналогично навыкам и опыту индивидуумов, компании обладают ресурсами и способностями, где:

• ресурсы - это производственные активы, принадлежащие фирме,
• способности - это то, что фирма может делать.

Бизнес будет успешным, когда есть соответствие между ресурсами и способностями, с одной стороны, и возможностями, возникающими в окружающей среде, с другой стороны. Соответственно этому, выделяют два принципиальных подхода к разработке стратегии:

• «подход сверху вниз» на основе анализа внешнего окружения – «Конкурентный анализ» - модель Портера [8]/
• подход «снизу вверх» на основе анализа ресурсов и способностей предприятия - «Ресурсный подход к предприятию» - модель Гранта [5].

При «ресурсном подходе к предприятию» компания рассматривается как совокупность ресурсов и способностей, определяющих ее стратегию и эффективность деятельности.

«В итоге модель компании влияет на отношения с клиентами и конкурентами. В зависимости от того, как компания структурировала свою стратегию с учетом этих факторов, она достигнет различных результатов. Но, в общем, что касается отношений с работниками, важно не забывать, что отношения с этими субъектами должно иметь важную человеческую характеристику, так как они включают в себя людей» [7].

Чем сильнее размах во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности предприятия станут фундаментом для долгосрочной стратегии.

Когда первоочередной задачей стратегии является выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая бы опиралась на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.

Фундаментальным положением ресурсного подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для:

1. отбора стратегии, которая позволит эффективно использовать сильные стороны организации;

2. развития ресурсов и способностей фирмы. Ресурсный анализ касается не только использования существующих ресурсов; он занимается также заполнением пробела в ресурсах и созданием будущих возможностей и способностей [3].

Модель легко адаптируется к любой компании простым добавлением/редактированием/удалением элементов классификаторов (то есть ресурсов, способностей, стратегических направлений, целей и т.д.) и новой настройкой связи между ними.

Модель может быть расширена включением в нее иного функционала системы Бизнес-Инженер, в т.ч. по работе с ключевыми показателями эффективности (KPI), бизнес-процессами, оргструктурой и т.д.

В структуру модели входят следующие типовые примеры:

• перечень ресурсов и способностей компании;
• перечень стратегических направлений;
• перечень стратегических инициатив;
• перечень стратегических целей.

Взаимосвязь данных компонентов представлена на рисунке 1.

Порядок разработки/адаптации модели к конкретному предприятию следующий:

1. Описываются все доступные ресурсы и способности компании.

2. Для каждого ресурса и способности определяются атрибуты:

• стратегическая важность (степень важности для приобретения конкурентного преимущества и реализации миссии и видения компании);
• относительная сила по сравнению с конкурентами (является ли данный ресурс или способность сильной или слабой стороной компании).

Рисунок 1. Структура модели стратегического управления фирмы

Пример стратегической карты для крупного предприятия, разработанный с помощью данной типовой модели можно посмотреть на рисунке 2.

4. Для каждой группы формируются правила, указывающие, что и как компания должна делать, чтобы правильно использовать ресурсы и способности. Эти правила формализуются в виде стратегических направлений и стратегических инициатив.

5. На основе стратегических направлений строится набор стратегических целей. При этом, данный набор может также отвечать требованиям других моделей стратегии (например, модели конкурентного анализа /модели Портера/).

6. Набор стратегических целей формализуется в виде сбалансированной системы показателей.

7. Сбалансированная система показателей является основой для дальнейшей работы по подбору ключевых показателей эффективности [9].

Модель Гранта реализована на базе системы бизнес-моделирования и управления эффективностью Бизнес-Инженер, вер. 5.0. Применение данной системы обусловлено следующим:

Рисунок 2. Стратегическая карта для крупного предприятия

1. Обеспечена возможность совместной работы над проектом разными участниками, в том числе удаленными.

2. Решение допускает возможность наращивания и коррекции модели без внесения существенных изменений (например, коррекции ресурсов, их атрибутов, внесения новых стратегических инициатив и т.д.).

3 Решение возможно легко расширить, дополнив модель другими составляющими бизнес-моделирования: кокпит руководителя (мониторинг ключевых показателей эффективности), описание бизнес-процессов, система менеджмента качества и мн.др.

Необходимые модули для работы с моделью:

• Базовый модуль Бизнес-Инженер 5.0. (стоимость – 16 тыс. руб.)

Рекомендуемые модули:

• Модуль «График-Студио» для визуального отображения сбалансированной системы показателей (стоимость – 18 тыс. руб.).
• «Бизнес-Инженер» Сервер (для совместной работы над проектами) (стоимость – 10 тыс. руб.).

Следуя принятым стратегиям и соответствующим целям, разработанным в условиях стабильного состояния экономики, фирмы не готовы реагировать на изменения внешней и внутренней своих сред, которые, безусловно, приводят, к изменению конкурентоспособности.

Существующие подходы к стратегическому управлению в условиях неопределенности разрабатываются в российской экономической науке на протяжении многих лет «перестройки», однако они не учитывали таких сложных ситуаций, какие сложились в последнее время, для которого характерно повышение динамичности и интенсивности, как во внешней, так и во внутренней среде организации (предприятия, фирмы). Поэтому рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ, как цели стратегического, а не тактического управления, во время кризиса наши предприниматели не имеют [7]

В качестве одного из перспективных направлений развития экономической науки, в области управления финансами выделяют: дальнейшее развитие прикладных аспектов неоклассической теории финансов, а именно финансового менеджмента. Авторами так же отмечены вопросы взаимосвязи бухгалтерского учета и финансов предприятия (организаций, фирм); постепенное решение проблемы гармонизации, в виде идентификации и нивелирования различий между национальными и интернациональными стандартами, бухгалтерского учета российский организаций в международном контексте.

Таким образом, у компании с применением разработанной моделью стратегического управления, которой она уделяет должное внимание, есть преимущество над конкурентами, выраженное либо в успехе на рынке, либо в меньшем количестве издержек. При любом исходе акционерам предполагается большая отдача вложенных средств. Результат в этом случае является долгосрочной тенденцией, а не причиной удачной конъюнктуры.

Список литературы:

1. Природа, факторы и измерение успешности предприятий малого и среднего бизнеса в России: монография / Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.А. Плетнёва. – М.: Издательство «Перо», 2015. – 302 с.
2. Модель успешного предприятия малого и среднего бизнеса в России: монография / под общ.ред. В.И. Бархатова, Д.А. Плетнёва. – М.: «Перо», 2016. – 331 с.
3. Финансы: учеб. для вузов / В.В. Бочаров, В.Е. Леонтьев, Н.П. Радковская. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 395 с.
4. Стратегическое управление: учебное пособие по специальности «Менеджмент организаций» / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 256 с.
5. Грант, Р. Современный стратегический анализ: учебник / Р. Грант; Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.
6. Клочкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учеб.-метод. пособие –СПб.: Университет ИТМО; ИХиБТ, 2015. – 68 с.
7. Модель успешного предприятия малого и среднего бизнеса в России: монография / Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.А. Плетнёва. – М.: Издательство «Перо», 2016. – 320 с.
8. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с  англ . – 2-е изд. –  М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 715 с.
9. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.