МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ РАБОТНИКОВ ЮРИДИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

Актуальность темы исследования заключается в том, что развитие кадров в юридических службах организаций непосредственно оказывает влияние на безопасность проводимых сделок компании, а также функционирование их в рамках нормативно-правового поля. Одним из основных условий развития юристов является повышение профессионализма, решения задач в создании и эффективном применении системы непрерывного профессионального развития этих работников. Основой для решения данной задачи является постоянный мониторинг кадрового состава работников юридических служб, выполняемых ими функций, а также потребности крупных компаний в квалифицированных юридических кадрах.

Кадровое развитие в общей формулировке определяется, как формирование на основе принципа меритократии качественно нового типа работников юридических компаний с проектным мышлением, людей, способных генерировать новые идеи, привлекать необходимые ресурсы, намечать и осуществлять план действий для достижения конкретного результата, как одного из факторов, с одной стороны, повышения результативности деятельности компаний [3].

В последние годы юридическими службами активно используются инновационные методы развития кадров, направления которых приведены на рисунке 1.

Рисунок 1. Инновационные методы развития кадров юридических служб

Рассмотрим подробнее представленные виды инновационного развития кадров юридических служб.

Чтобы подтолкнуть развитие персонала и повысить заинтересованность работников в повышении уровня собственной квалификации, специалисты юридических департаментов все чаще стали использовать ментальные карты карьеры.

Ментальная карта карьеры – простой и действенный прием, позволяющий визуализировать мышление. С помощью ментальных карт кадровый работник поможет работникам юридической службы наглядно представить перспективы их дальнейшего роста, увеличения их значимости в компании и, как результат – повышение уровня доходов.

Еще одним мощным стимулом к обучению и работе над собственными профессиональными навыками для работников юридических служб является перспектива зачисления в кадровый резерв. Для этого используются институты стажерства и наставничества. Основные направления институтов наставничества приведены на рисунке 2 [4].

• Наставничество для лиц, впервые

Рисунок 2. Основные направления институтов наставничества

Институт наставничества позволяет выявлять и поддерживать молодых специалистов, ориентированных на профессиональную деятельность в юридических службах.

Институт «Умное управление» включает в себя оценку персонала юридических служб, в ходе которых проводится проверка знаний основ Конституции РФ, законодательства РФ, оцениваются навыки в области информационно-коммуникационных технологий, знание русского языка и профильные навыки, связанные с видом деятельности предприятия.

Практико-ориентированные модульные программы предполагают разработку модульной системы обучения с целью формирования у работников юридических служб методических подходов и практических навыков для активного использования ими инструментов управления. В ходе прохождения каждого модуля работники получают возможность получить ответы на все интересующие вопросы, имеющие отношение именно к тем функциям, которые планируется выполнять ими в рамках работы в конкретной организации [4].

Оптимизация процессов развития юристов строится на нестандартных способах. Используются инструменты Secondment и Buddying.

Secondment, Buddying и Shadowing. Secondment – временный перевод юриста в другую структуру или подразделение организации, где он использует опыт работы, общается с представителями другой сферы деятельности, видит специфику и проблемы в подразделении и т.д. В некоторых случаях работника переводят в другую службу. Secondment нельзя воспринимать как стажировку или командировку, так как после окончания обучения работник юридической службы возвращается на прежнее рабочее место. Такой подход позволяет сотруднику лучше понять процессы, протекающие в организации, получить новые знания и опыт, освоить новые подходы к организации работ и т.д.

Buddying – современная форма наставничества, при которой обе стороны (ученик и наставник) находятся на равных позициях. Отсутствие иерархичности гарантирует получение обратной информации в обоих направлениях. Такой подход позволяет ученику получать необходимые знания и опыт, а наставник может вспомнить забытые навыки и получить свежие идеи от ученика. В качестве «тени» выступает человек, претендующий на должность, аналогичную должности наставника, за которым он закреплен. Наставнику не нужно специально учить «тень», она просто наблюдает за работой наставника в течение непродолжительного времени (1-3 дня), изучает ее в мельчайших деталях. Эта методика помогает минимизировать издержки компании на замену людей, которые увольняются из-за того, что их ожидания от желаемой должности не оправдались. В свою очередь Shadowing благоприятно отражается на мотивации наставника, повышая его способности к расстановке приоритетов и тайм-менеджменту.

Система 5S в юридической службе представляет набор стандартов, содержащих принципы рациональной организации рабочего пространства служащих. Структура данной системы приведена на рисунке 3 [5].

Рисунок 3. Система 5S в госслужбе

Работа с инициативами. В рамках данного направления работникам юридических служб предлагаются проекты развития компании, в которой они работают. При этом задача юриста – сформировать каждому проекту правовое поле. Наиболее интересные из них принимаются в разработку.

Развитие работников юридических служб в 2018 году актуально как никогда, ведь именно от способности работников адаптироваться к современным условиям работы зависит успешность взаимодействия подразделений компании в условиях продолжающегося экономического кризиса.

Однако потенциал развития работников юридических служб велик. Для этого рекомендуется внедрить следующие направления (рисунок 4).

Рисунок 4. Направления развития работников юридических служб

Внедрение указанных решений позволит выявить и поддержать молодых специалистов, ориентированных на профессиональную деятельность в юридических службах.

Таким образом, представленный анализ позволяет сделать вывод о целесообразности непрерывного развития работников юридических служб предприятий, поскольку от этого зависит профессионализм принятия управленческих решений и уровень доверия партнеров к компании, а значит и общий имидж, корпоративная ответственность и законность деятельности компаний.

Список литературы:

1. Мельничук А. В. Геймификация как инструмент повышения уровня мотивации персонала современной организации // Стратегии социального развития современного общества: Российские и мировые тренды: Сб. материалов XIV Междунар. социального конгресса. Москва, 2015. С. 318-320.
2. Наумов К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала / К.В. Наумов // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. — Загл. с экрана. Дата обращения 10.10.2018 г.
3. Наливалкин А.Ю. Современные формы, методы и средства внутрифирменного обучения персонала// Наливалкин А.Ю. В сборнике: Актуальные вопросы в научной работе и образовательной деятельности сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 13 частях. 2013. С. 90-92.
4. Одаренко Т. Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2. — Часть 1. — С. 39–41. — Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/09/TNO-2-ch-1.pdf#page=41 Дата обращения 10.10.2018 г.
5. «Обучение действием» (action learning) как метод внутрифирменного обучения персонала//Гузаирова А.Ф., Липаткина Н.В. В сборнике: Инновационные процессы в области естественнонаучного и социально-гуманитарного образования сборник статей Третьей международной научно-практической конференции. 2016. С. 49-52.
6. Поликарпов М. А. Elearning сегодня: от дорогой игрушки к удобному инструменту // Hr-Journal. 2015. № 6. С.15-21