СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА ПУТЕМ РАЗВИТИЯ АДАПТАЦИИ В КОМПАНИИ: МЕХАНИЗМ, МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

Аннотация: Данная статья направлена на сокращение текучести персонала в коммерческой организации благодаря внедрению программы адаптации сотрудников на примере коммерческой международной компании. В статье описываются механизмы, направленные на улучшение организационного климата в коллективе и скорейшей адаптации нового сотрудника, а также рассматриваются наиболее актуальные современные методические подходы.

Ключевые слова: адаптация, текучесть персонала, организационный климат, производительность, прибыль, welcome-тренинг.

Для многих компаний высокая текучесть кадров – один из наиболее актуальных вопросов. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Одним из методов сокращения текучести персонала, является адаптация новых сотрудников, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением. [1]

Перед тем, как перейти к подробному описанию механизмов адаптации, хотелось бы разобраться, что из себя представляет текучесть персонала.

Текучесть персонала – это перемещение персонала, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров может быть внутриорганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непланируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней – между организациями, отраслями, сферами экономики. [2]

Нам же наиболее интересна внешняя текучесть, которая влияет на увольнение сотрудника по собственному желанию.

Излишняя текучесть вызывает различного рода финансовые потери акционеров, дополнительные затраты на поиск персонала, а также создает организационные, кадровые, репутационные, психологические проблемы в организации.

Для определения причин текучести, существуют различные методики.  В данном случае, мы рассмотрим метод анкетирования, который, как правило, пользуется популярностью у сотрудников отдела адаптации.

Нет лучше способа узнать о причинах увольнения, чем уточнить это у сотрудника, решившего покинуть компанию. Для этого могут быть использованы опросные листы (анкеты) заранее установленного формата.

Проводить анкетирование можно как лично, так и анонимно. В первом случае мы не получим достоверных результатов, так как сотрудник может не указать действительные причины ухода из компании, опасаясь лишних вопросов и негативных рекомендаций в дальнейшем.

Анонимное анкетирование в данном случае наиболее эффективное, так как увольняющийся сотрудник чувствует себя наиболее защищенным. В связи с этим велика вероятность того, что он укажет верные, действительные причины увольнения.

Немаловажную роль в снижении текучести персонала играет процесс адаптации нового сотрудника. В настоящее время многие компании используют данный элемент управления персоналом, для сокращения текучести и повышения производительности новых сотрудников, для улучшения организационного климата в коллективе.

Основная текучесть возникает на испытательном сроке, который обычно составляет 3 месяца, что вполне логично. Как правило, выявляется эта статистика в организации при помощи такого механизма адаптации, как анкетирование нового сотрудника. Анкетирование сотрудников можно разделить на несколько этапов, в зависимости от специфики компании и сложности ее структуры. В данном случае рассмотрим анкетирование как механизм адаптации на примере международной строительной компании «V», в которой анкетирование делится на 3 этапа, зависящих от шкалы времени. За шкалу времени возьмем 6 месяцев.

I этап определяется анкетированием после 2-х недель работы в компании. Делается это для того, что отследить, насколько быстро было организованно рабочее место новому сотруднику, выдана рабочая форма или необходимый инвентарь, оргтехника,  как осуществляется поддержка коллег  и наставничество непосредственного руководителя.

II этап анкетирования проводится через 3 месяца, по итогам прохождения сотрудником испытательного срока. На данном этапе можно определить, насколько сотрудник удовлетворен своим функционалом, верно ли он был озвучен на собеседовании, совпадает ли с должностной инструкцией.

В компании «V» практикуют выдачу перечня заданий новому сотруднику на время прохождения испытательного срока. На данном этапе крайне важно проследить, чтобы данное задание было выполнимым и действительно несло правильную смысловую нагрузку, которую легко и верно можно проверить. Интерпретация результатов должна быть объективная, лучше, когда данное задание оценивается несколькими экспертами. К сожалению, существуют руководители, которые выдают задания не вполне рационально и безответственно, уделяя этому процессу, недостаточно времени, что в последствии может также привести к увольнению сотрудника и отразиться на текучести. После выполнения задания новым сотрудником должна следовать обратная связь от руководителя.

III этап: анкетирование проводится по истечении 6 месяцев. В компании «V» данный период означает то, что новый сотрудник освоился, познакомился с  сотрудниками, с которыми взаимодействует, прекрасно владеет функциональными обязанностями  и  вышел на свою 100 % производительность.  В некоторых компаниях период адаптации может составлять более 6 месяцев, но это дополнительная нагрузка на бизнес, в связи, с чем и был выбран оптимальный вариант программы адаптации 6 месяцев.

Данные мероприятия могут проводиться лично сотрудником адаптации, или дистанционно, при наличии в компании филиальной сети, путем отправки сотруднику ссылки с анкетой в электронном виде. Если же работа сотрудника не подразумевает наличие  персонального компьютера, то организуется рабочее место на производстве, устанавливается компьютер или планшет с цифровой анкетой.  Контроль и организация анкетирования в удаленных филиалах может делегироваться в данном случае на сотрудника отдела по работе с персоналом либо руководителей среднего звена.

Благодаря интерпретации ответов сотрудников, которые участвуют в анкетировании, можно обнаружить некоторые недостатки компании. Выявить руководителей, которые не заслуженно занимают свои должности, и способствуют увольнению квалифицированных специалистов, что помогает значительные траты компания, связанные с подбором новых сотрудников.

Разобравшись с мероприятием по выявлению причин текучести персонала, перейдем к еще одному механизму адаптации. Речь идет о вводе в компанию нового сотрудника, вводе его в должность. Ведь чем быстрее сотрудник разберется во всех тонкостях крупной компании, чем скорее почувствует себя частью команды, тем скорее он будет приносить компании прибыль.

Для наиболее быстрого ознакомления нового сотрудника с деятельностью компании, в рассматриваемой нами международной компании «V» был разработан специальный «welcome-тренинг», суть которого заключается в видеоролике на 15-20 минут, в котором описывается деятельность компании, реализуемые проекты, условия проживания и быта на строительных площадках. Ролик достаточно интерактивный и информативный. По окончании тренинга новички могут задать интересующие вопросы сотруднику адаптации. Делается это для того, чтобы ознакомить нового сотрудника с деятельностью компании, корпоративной культурой и традициями.

В заключении хотелось бы отметить, что ценность любой коммерческой компании - это ее человеческий капитал. От профессионализма сотрудников зависит конкурентоспособность на рынке данной компании, ее успешность, увеличение прибыли акционеров, укрепление HR-бренда и в конечном итоге, увеличение стоимости компании.

Список литературы:

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С.
2. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред.  А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с. – (Высшее образование).