АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АГЕНТСТВА НЕДВИЖИМОСТИ

ANALYSIS OF THE STATE OF THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM AND DEVELOPMENT OF DIRECTIONS FOR ITS IMPROVEMENT: THE CASE OF A REAL ESTATE AGENCY

Tas-ool Alina Alashovna

Master’s student; Faculty of Business and Informatics, Moscow University of Finance and Law MFUA,

Russia, Moscow

Maksimova Marina Valer’vna

Scientific Supervisor, candidate of Pedagogical Sciences, Department of Information Systems and Technologies, Moscow University of Finance and Law MFUA,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены особенности анализа системы управления персоналом агентства недвижимости как сервисной организации, результативность которой зависит от профессиональных компетенций агентов, качества клиентской коммуникации, скорости закрытия сделок и способности удерживать продуктивных сотрудников. Обосновано, что кадровая диагностика в агентстве недвижимости должна включать оценку подбора, адаптации, обучения, мотивации, наставничества, применения CRM и показателей результативности труда. На примере обобщенного агентства недвижимости малого бизнеса выявлены проблемные зоны: отсутствие формализованного профиля должности агента, слабая система адаптации новичков, преобладание краткосрочной комиссионной мотивации, нерегулярное обучение и недостаточное использование HR-аналитики. Предложены направления совершенствования системы управления персоналом, включающие разработку модели компетенций, внедрение адаптационного трека, пересмотр KPI, развитие наставничества, регулярное обучение и формирование кадровой аналитической панели.

ABSTRACT

The article examines the specifics of analyzing a real estate agency’s personnel management system as a service organization whose performance depends on agents’ professional competencies, customer communication quality, transaction speed and the ability to retain productive employees. It is substantiated that HR diagnostics in a real estate agency should include assessment of recruitment, onboarding, training, motivation, mentoring, CRM use and labor performance indicators. Based on the case of a generalized small real estate agency, the study identifies key problem areas: the lack of a formalized agent job profile, weak onboarding procedures for newcomers, the predominance of short-term commission-based incentives, irregular training and insufficient use of HR analytics. The paper proposes directions for improving the personnel management system, including the development of a competency model, implementation of an onboarding track, revision of KPIs, mentoring development, regular training and creation of an HR analytics dashboard.

Ключевые слова: управление персоналом; агентство недвижимости; кадровая диагностика; мотивация персонала; адаптация; HR-аналитика; наставничество; риелторская деятельность.

Keywords: personnel management; real estate agency; HR diagnostics; staff motivation; onboarding; HR analytics; mentoring; real estate services.

В современных условиях эффективность агентства недвижимости определяется не только объемом клиентской базы, рекламным бюджетом и состоянием рынка жилья, но и качеством системы управления персоналом [1]. Для организаций риелторского сектора персонал выступает основным носителем клиентского доверия, профессиональной экспертизы и коммерческого результата. Агент по недвижимости одновременно выполняет функции консультанта, переговорщика, продавца, координатора сделки и представителя интересов клиента, поэтому слабые места в подборе, обучении, мотивации и контроле качества работы непосредственно отражаются на выручке, репутации и устойчивости агентства.

Актуальность темы усиливается трансформацией рынка труда и рынка недвижимости. С одной стороны, работодатели сталкиваются с необходимостью привлекать и удерживать специалистов, способных работать в условиях цифровизации, высокой конкуренции и меняющихся ожиданий клиентов [2]. С другой стороны, рынок недвижимости остается чувствительным к ипотечным ставкам, платежеспособному спросу и регуляторным изменениям, что требует от сотрудников агентства высокой гибкости и постоянного обновления знаний. В этих условиях система управления персоналом должна быть не административной функцией, а инструментом повышения качества сделок, клиентского сервиса и организационной устойчивости [3].

Специфика агентства недвижимости состоит в том, что кадровые процессы здесь тесно связаны с продажами, юридическим сопровождением, цифровым продвижением объектов и управлением клиентским опытом. Профессиональный стандарт «Специалист по операциям с недвижимостью» закрепляет трудовые функции, связанные с осуществлением операций с недвижимым имуществом, приобретением и реализацией вещных прав и прав требования на недвижимость [4].

Цель статьи состоит в анализе состояния системы управления персоналом агентства недвижимости и разработке направлений ее совершенствования.

Организационная структура агентства включает директора, руководителя отдела продаж, агентов по недвижимости, специалиста по рекламе и лидогенерации, юриста по сопровождению сделок, офис-менеджера и бухгалтерское сопровождение на аутсорсинге.

Такая структура типична для небольших агентств, где кадровая функция часто распределена между руководителем, офис-менеджером и наставниками, а полноценное HR-подразделение отсутствует.

Диагностика показала, что сильной стороной агентства является высокая практическая ориентация сотрудников, развитая клиентская коммуникация у опытных агентов и гибкость в организации рабочего времени. Вместе с тем выявлены системные ограничения: кадровые процессы недостаточно формализованы, обучение проводится нерегулярно, критерии оценки сотрудников сводятся преимущественно к количеству сделок и объему комиссии, а данные по текучести, адаптации и причинам увольнений не используются для регулярных управленческих решений [5].

Таблица 1.

Результаты диагностики системы управления персоналом агентства недвижимости

Представленные результаты показывают, что система управления персоналом агентства недвижимости находится на переходной стадии: отдельные кадровые процедуры применяются, но не объединены в целостный управленческий цикл. Наиболее существенным недостатком является разрыв между требованиями профессии и фактическим содержанием кадровых процессов. Агент по недвижимости должен обладать не только навыками продаж, но и знаниями правового регулирования сделок, основ ипотечного кредитования, стандартов деловой коммуникации, цифровых инструментов продвижения и CRM-дисциплины. Если эти требования не закреплены в модели компетенций и системе обучения, агентство получает нестабильное качество обслуживания и зависимость результата от индивидуального опыта отдельных сотрудников.

Вопрос адаптации вновь принятых сотрудников к выполнению должностных обязанностей признаётся заслуживающим отдельного рассмотрения [6]. Для риелторских организаций характерно пополнение штата за счёт работников, ранее занятых в смежных сферах деятельности. Вследствие указанного обстоятельства начальный этап трудовой активности данных лиц требует организации планомерного сопровождения. При отсутствии регламентированной программы введения в должность освоение профессиональных нюансов начинающим специалистом осуществляется через выполнение разрозненных поручений и наблюдение за действиями опытных коллег. Подобная организация труда приводит к отсрочке момента заключения первой сделки, снижению уровня заинтересованности в работе и росту вероятности досрочного прекращения трудовых отношений с компанией. Процесс вхождения в должность интерпретируется не как ознакомительное мероприятие по расположению помещений, а как целенаправленный этап, обеспечивающий профессиональное становление.

Необходимость пересмотра подходов к стимулированию персонала признаётся. Безусловно, применение процентной системы оплаты труда соответствует специфике деятельности в сфере недвижимости; однако использование её как единственного мотивационного инструмента порождает риск концентрации сотрудников исключительно на извлечении краткосрочной выгоды. Для организации принципиально важным представляется учёт не только факта заключения договора, но и качества обслуживания клиента, соблюдения сроков выполнения задач, корректности ведения базы данных, отсутствия юридических претензий, а также динамики повторных обращений и количества полученных рекомендаций. Вследствие изложенного программа поощрения должна интегрировать финансовые показатели с критериями, характеризующими качество предоставляемых услуг.

По результатам анализа сформирован комплекс мероприятий, ориентированный на оптимизацию кадровой деятельности в структуре риелторской организации.

Вектор исходной деятельности направлен на формирование регламентированной системы кадрового менеджмента, в рамках которой предполагается разработка описания должностной позиции риелтора, перечня профессиональных компетенций и схемы карьерного продвижения. Включаемые в должностную инструкцию критерии таковы: осведомлённость в правовых нормах, навыки ведения переговоров, владение современными информационными технологиями, умение обрабатывать контраргументы, соблюдение делового этикета и готовность к сопровождению клиента на всех этапах сделки.

Формирование программы вхождения в должность для вновь принятых специалистов предусматривается вектором работы. Содержание данной программы включает: ознакомительный этап в первый рабочий день; перечень контрольных задач на период до двух недель; закрепление куратора; освоение сведений о продуктах и внутренних правилах; отработку навыков телефонных переговоров; анализ стандартных коммерческих ситуаций; проведение промежуточных аттестаций по истечении одного, двух и трёх месяцев. Снижение уровня неясности для нового работника и усиление контролируемости процесса его профессионального развития достигается посредством подобного подхода [7].

Следующее направление деятельности предполагает корректировку методологических оснований оценки персонала и его мотивации. Для менеджеров по продажам рекомендовано внедрение комплексной системы ключевых показателей эффективности (KPI), включающей количество квалифицированных лидов, коэффициент конверсии из обращений в показы объектов, коэффициент конверсии из показов в заключение договоров, совокупный объем закрытых сделок, полноту и корректность ведения CRM-системы, оценки клиентов, а также соблюдение регламентов сделок. Показатели KPI для руководителя отдела продаж формируются иначе: достижение плановых показателей группой, развитие навыков у наставников, снижение уровня увольнений среди новых сотрудников и качество управленческой обратной связи [8].

Также совершенствование должно быть связано с организацией регулярного обучения. Учебный план агентства должен включать блоки по правовому сопровождению сделок, ипотечным инструментам, переговорам, цифровому маркетингу объектов, работе с CRM, обработке возражений, этике риелторской деятельности и управлению клиентскими ожиданиями. Обучение должно завершаться не только фактом посещения занятия, но и проверкой применения знаний: тестированием, разбором кейсов, оценкой звонков и анализом клиентских ситуаций.

Еще одним направлением выступает внедрение HR-аналитики. Даже небольшое агентство может вести простую кадровую панель показателей: численность персонала, количество открытых вакансий, срок закрытия вакансии, источники кандидатов, текучесть, доля увольнений в первые шесть месяцев, срок выхода новичка на первую сделку, охват обучением, результативность наставников, выполнение KPI и уровень удовлетворенности сотрудников [9].

Регулярный анализ этих данных позволит руководителю принимать решения не интуитивно, а на основе фактов.

Таблица 2.

Направления совершенствования системы управления персоналом агентства недвижимости

Реализация предложенных направлений позволит агентству недвижимости перейти от реактивного управления персоналом к системной кадровой политике. Ожидаемый управленческий эффект состоит в повышении качества подбора, снижении ранней текучести, ускорении выхода новичков на продуктивный уровень, росте прозрачности мотивации и укреплении клиентского сервиса. Экономический эффект может проявляться в увеличении конверсии обращений в сделки, снижении потерь от некачественного найма и повышении повторных обращений клиентов.

Таким образом, система управления персоналом агентства недвижимости должна строиться с учетом сервисной природы бизнеса, высокой зависимости результата от личных компетенций агента и необходимости постоянного обновления профессиональных знаний. Диагностика показала, что ключевые проблемы агентства связаны не с отсутствием отдельных кадровых процедур, а с их несогласованностью и слабой измеримостью. Совершенствование системы управления персоналом требует формализации компетенций, внедрения адаптации и наставничества, развития обучения, пересмотра KPI и использования HR-аналитики. Именно эти меры позволяют связать кадровую работу с коммерческими результатами, качеством сделок и долгосрочной конкурентоспособностью агентства недвижимости.

Список литературы:

1. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2024. [Электронный ресурс]. // Образовательная платформа Юрайт: [сайт]. – 445 с. – URL: https://urait.ru/bcode/535651 (дата обращения: 05.07.2026).
2. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В.М. Маслова. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2024. [Электронный ресурс]. // Образовательная платформа Юрайт: [сайт]. – 451 с. – URL: https://urait.ru/bcode/535563 (дата обращения: 05.07.2026).
3. Махмудова, И.Н. Оценка персонала: учебное пособие / И.Н. Махмудова. – Самара: Издательство Самарского университета, 2024. [Электронный ресурс]. – 2065. – 80 с. – URL: https://repo.ssau.ru/bitstream/Uchebnye-izdaniya/Ocenka-personala-111973/1/978-5-7883-2065-6_2024.pdf (дата обращения: 05.07.2026).
4. Приказ Минтруда России от 10.09.2019 № 611н «Об утверждении профессионального стандарта “Специалист по операциям с недвижимостью”»: зарегистрировано в Минюсте России 22.11.2019 № 56601 [Электронный ресурс]. – № 611. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_338623/ (дата обращения: 05.07.2026).
5. Габидуллина, Г.Р. Обоснование и выбор критериев эффективности системы управления персоналом предприятия / Г.Р. Габидуллина, Р.Д. Гизатулин, А.И. Мирсаяпов // Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2022. – № 1 (163). – С. 87⁠–⁠91. – DOI: 10.34773/EU.2022.1.16. – URL: https://ekam-journal.com/images/2022/1⁠–⁠2022/Gabidullina-and-others.pdf (дата обращения: 05.07.2026).
6. Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice: a guide to the theory and practice of people management / M. Armstrong, S. Taylor. – 16th ed. – London: Kogan Page, 2023. – 760 P.
7. Тренды рынка труда 2025: прогнозы для России и мира [Электронный ресурс]. // HeadHunter: [сайт]. – URL: https://trends.hh.ru/ (дата обращения: 05.07.2026).
8. Трудовые ресурсы, занятость и безработица [Электронный ресурс]. // Федеральная служба государственной статистики: [сайт]. – URL: https://rosstat.gov.ru/labour_force (дата обращения: 05.07.2026).
9. Аналитика рынка недвижимости в России [Электронный ресурс]. // Домклик: [сайт]. – URL: https://blog.domclick.ru/analytics (дата обращения: 05.07.2026).
10. ISO 30414:2025. Human resource management – Requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure. – Geneva: International Organization for Standardization, 2025. (date of access: 05.07.2026) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iso.org/standard/30414.
11. People analytics: factsheet [Электронный ресурс]. // Chartered Institute of Personnel and Development: [site]. (date of access: 05.07.2026). – 2026. – URL: https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/analytics-factsheet/.