ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

STRATEGIC PLANNING FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT IN THE MODERN ENVIRONMENT

Kikot Victoria Aleksandrovna

Master's student, Faculty of Information Technology and Economics, specialization – Management, profile (specialization) Strategic and Crisis Management, Tambov State University named after G.R. Derzhavin,

Russia, Tambov

АННОТАЦИЯ

В статье исследуется проблема трансформации процесса стратегического планирования на предприятиях в контексте формирования новой бизнес-реальности – VUCA-мира (Volatility – волатильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity - сложность, Ambiguity – неоднозначность, двусмысленность). На основе анализа современных исследований, экспертных оценок и статистических данных (2022-2024 гг.) становится наиболее заметна ограниченность традиционных, линейных моделей стратегического планирования, ориентированных на долгосрочную стабильность и устойчивость предприятия. Предложена адаптивная модель стратегического планирования, интегрирующая принципы agile-подходов (гибких подходов) и гибридизации классических стратегий. Модель включает внедрение сценарного планирования, переход к циклическим итеративным процессам («стратегическим спринтам»), усиление роли непрерывного мониторинга внешней среды и развитие стратегической гибкости как ключевой организационной компетенции. Работа направлена на разработку конкретных рекомендаций по модификации базовых стратегий роста (концентрированного, диверсификации продукта, фокусирования) для повышения их устойчивости и эффективности в условиях высокой турбулентности и неопределенности.

ABSTRACT

The article examines the problem of transforming the strategic planning process at enterprises within the context of a new business reality — the VUCA world (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Based on the analysis of recent research, expert assessments, and statistical data (2022-2024), the limitations of traditional, linear strategic planning models focused on long-term enterprise stability and sustainability become particularly evident. An adaptive strategic planning model is proposed, integrating the principles of agile approaches and the hybridization of classical strategies. The model encompasses the implementation of scenario planning, a shift towards cyclical iterative processes ("strategic sprints"), an enhanced role for continuous monitoring of the external environment, and the development of strategic flexibility as a key organizational competence. The study aims to develop specific recommendations for modifying basic growth strategies (concentrated growth, product diversification, focus strategy) to increase their resilience and effectiveness in conditions of high turbulence and uncertainty.

Ключевые слова: стратегическое планирование, VUCA-мир, адаптивная стратегия, стратегическая гибкость, Agile-подходы, сценарный анализ, итеративное планирование, диверсификация, фокусирование.

Keywords: strategic planning, VUCA world, adaptive strategy, strategic agility, Agile approaches, scenario analysis, iterative planning, diversification, focusing.

Современная макроэкономическая и геополитическая ситуация, ускоренная цифровизация и социальные трансформации, сформировали принципиально новую среду функционирования бизнеса, характеризующуюся беспрецедентной сложностью, скоростью изменений и непредсказуемостью [5]. Эта реальность получила в теории менеджмента емкое обозначение – VUCA-мир. Аббревиатура VUCA расшифровывается как Volatility (Волатильность) – высокая скорость и масштаб изменений; Uncertainty (Неопределенность) – невозможность точного прогнозирования будущих событий; Complexity (Сложность) – множество взаимосвязанных факторов, влияющих на ситуацию; Ambiguity (Двусмысленность) – неоднозначность интерпретации причинно-следственных связей.

Традиционные системы стратегического планирования, основанные на линейной логике, пятилетнем планировании, предопределнных прогнозах и предположении об относительной стабильности среды, в таких условиях демонстрируют свою неэффективность. Сформировался парадокс: чем детальнее и жестче стратегический план, тем выше риск его невыполнения из-за несоответствия быстро меняющимся реалиям [2]. Перед предприятиями возникает острая научно-практическая проблема: как сохранить стратегическую направленность и системность управления, одновременно обеспечивая необходимую гибкость и скорость реакции?

Важно начать разработку адаптивной модели планирования стратегии развития предприятия, соответсвующей вызовам VUCA-мира. Для достижения цели решаются следующие задачи: 1) проанализировать влияние параметров VUCA на классический стратегический процесс; 2) исследовать актуальные тренды в методологии планирования; 3) предложить модификации для ключевых стратегий роста с учетом новых условий; 4) сформулировать принципы построения адаптивной системы стратегического планирования.

Теоретико-методологические основы и анализ влияния VUCA на планирование

Классическая модель стратегического планирования (по А. Чандлеру, И. Ансоффу) построена на последовательности этапов: анализ среды → постановка долгосрочных целей → разработка стратегии → реализация → контроль. Ее ключевые допущения – предсказуемость среды и наличие времени на реализацию многоэтапного плана – в VUCA-мире все менее работоспособны в долгосрочной перспективе.

Анализ современных исследований позволяет конкретизировать влияние каждого компонента VUCA на систему планирования (Таблица 1).

Таблица 1.

Влияние компонентов VUCA-мира на традиционное стратегическое планирование

Данные проблемы подтверждаются статистикой. Так, по исследованию PwC (2023), 78% руководителей компаний во всем мире отметили, что скорость изменений в их отрасли за последние 5 лет значительно увеличилась, а 65% заявили, что их стратегические планы пересматриваются не раз в год, а по мере необходимости [9]. Исследование McKinsey показывает, что компании, практикующие гибкие (agile) подходы к стратегическому планированию, в 1,7 раза чаще входят в топ-25% по финансовым результатам в своих отраслях, особенно в условиях турбулентности.

Таким образом, назрела объективная необходимость в переходе от парадигмы «планирования как создания фиксированного маршрута» к парадигме «планирования как навигации в изменяющемся ландшафте». Это требует переосмысления не только процесса планирования, но и содержания самих стратегий.

Модификация классических стратегий роста для условий VUCA-мира

Рассмотрим, как должны трансформироваться три базовые стратегии роста (по М. Портеру и И. Ансоффу), чтобы оставаться действенными.

1. Концентрированный рост (усиление позиций на существующем рынке с текущим продуктом). Традиционно достигается через агрессивный маркетинг, оптимизацию издержек, повышение лояльности. В условиях VUCA ключевым дополнением становится гибкость в каналах сбыта и клиентском опыте. Нельзя делать ставку на один канал продаж (например, только B2B-партнеры или только собственную розницу). Необходимо создание модульной, быстро перестраиваемой системы дистрибуции, интегрирующей D2C-продажи, маркетплейсы, партнерские сети. Стратегия дополняется непрерывным A/B тестированием маркетинговых гипотез и продуктовых улучшений, что требует внедрения в план этапов для быстрых экспериментов.

2. Стратегия расширения продуктовой линейки (развитие продукта). В классике – это постепенный вывод улучшенных версий товара. В VUCA-мире это направление трансформируется в стратегию «продуктовых платформ» и быстрой итерации. План должен включать бюджеты и ресурсы для постоянного сбора обратной связи и кросс-функциональных команд для разработки.

3. Стратегия фокусирования (лидерство в нише). Узкая специализация в нестабильной среде несет высокие риски, если сама ниша может исчезнуть или резко сократиться. Ключевая модификация - превращение глубокой экспертизы в нише в основу для «стратегической маневренности». План должен предусматривать постоянный мониторинг смежных ниш и подготовку «запасных аэродромов» – проектов или компетенций, которые позволят в случае угрозы быстро переориентировать бизнес.

Концептуальная модель адаптивного стратегического планирования

1. Сценарное ядро вместо точечного прогноза. Планирование начинается не с одного прогноза, а с разработки 3-4 реалистичных, но качественно различных сценариев развития внешней среды (оптимистичный, пессимистичный, трансформационный). Для каждого определяются ключевые индикаторы-триггеры, отслеживание которых покажет, по какому пути движется реальность.

2. Итеративный цикл «Стратегических спринтов». Долгосрочная (3-5 лет) стратегия формулируется на уровне видения и стратегических целей. Тактическое же планирование (на 1-2 года) разбивается на короткие циклы («стратегические спринты») длиной 3-6 месяцев. В конце каждого цикла проводится стратегический обзор: анализируются триггеры сценариев, переоцениваются приоритеты, вносятся коррективы в план на следующий цикл.

3. Гибридная система стратегических инициатив. Вместо единого монолитного плана формируется комплекс - портфель стратегических инициатив. Он включает: а) «Обязательные» инициативы (поддержка текущего бизнеса); б) «Адаптивные» инициативы (реакция на изменения по ходу цикла); в) «Инновационные» инициативы (эксперименты по новым направлениям). Ресурсы между ними распределяются динамически в ходе стратегических обзоров.

4. Инфраструктура стратегической гибкости. Модель работает только при наличии организационных условий: кросс-функциональные команды, наделенные полномочиями; цифровые инструменты для сбора данных и коллабораций; культура, поощряющая быстрые эксперименты и извлечение уроков из неудач, а не поиск виноватых.

Заключение

Переход к адаптивной модели стратегического планирования является не опциональным трендом, а важным фактором выживания и развития предприятия в VUCA-мире. 

Предложенные усовершенствования классических моделей позволяет преодолеть противоречие между необходимостью планирования и невозможностью точного предвидения. Происходит смещение фокуса с составления «неизменного плана-основы» на построение «динамичной системы навигации и дорожных карт». Внедрение данной модели требует от руководства предприятия трансформации управленческого мышления, перераспределения полномочий и инвестиций в цифровую и организационную инфраструктуру. Однако результат в виде повышенной устойчивости, скорости реакции при принятии решений и способности извлекать выгоду из изменений оправдывает эти усилия, создавая основу для долгосрочного конкурентного преимущества в условиях перманентной турбулентности.

Список литературы:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 214 с.
3. McKinsey & Company. The strategic agility imperative: How to set and adapt strategy in a fast-moving world [Электронный ресурс]. – 2022. – URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-strategic-agility-imperative (дата обращения: 05.01.2026).
4. Роузе Дж. VUCA-мир и его влияние на лидерство и управление // Проблемы теории и практики управления. – 2020. – № 8. – С. 45-53.
5. Яременко С.М., Литвинова А.А. Цифровая трансформация рынка потребительских товаров: тренды 2024-2025 гг. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2024. – № 6(114). – С. 45-58.