ЦИФРОВИЗАЦИЯ И ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВА ПРОГРЕССА

АННОТАЦИЯ

В статье цифровизация рассматривается не как совокупность технологий, а как стратегический управленческий процесс, требующий переосмысления бизнес-моделей, корпоративной культуры и управленческих компетенций. Анализируются ключевые вызовы цифровой трансформации: сопротивление изменениям, кадровый дефицит, управление рисками, оценка ROI цифровых проектов. Предложена модель зрелости цифровой трансформации, основанная на российском корпоративном опыте. Делается вывод о том, что успех цифровизации определяется не IT-бюджетом, а качеством управления изменениями.

Ключевые слова: цифровая трансформация; управление инновациями; цифровая зрелость; цифровое лидерство; управление изменениями; ROI цифровых проектов; корпоративная культура.

Цифровизация перестала быть опциональным трендом и превратилась в стратегическую необходимость для выживания и развития российских компаний. Согласно исследованию Ассоциации менеджеров (2025), 78 % руководителей крупного и среднего бизнеса называют цифровую трансформацию приоритетом №1 [1]. Однако только 23 % компаний оценивают свои результаты как «успешные» — основная причина — не технологическая отсталость, а слабая проработка управленческих аспектов: отсутствие четкой стратегии, сопротивление персонала, неумение измерять эффект [2]. В этих условиях цифровизация требует не IT-специалистов, а компетентных управленцев-трансформеров.

1. Цифровая трансформация как управление изменениями

Цифровизация — это не внедрение ERP или IoT-датчиков. Это глубокая трансформация бизнес-процессов, организационной структуры и корпоративной культуры. Как отмечают исследователи ВШЭ, в 65 % случаев провал цифровых проектов объясняется «людьми и процессами», а не технологиями [3].

Ключевые управленческие задачи на этапе запуска:

-Формирование видения — не «внедрим ИИ», а «станем клиентоориентированной компанией с прогнозной моделью спроса»;

-Назначение цифрового лидера с прямыми полномочиями и поддержкой генерального директора;

-Оценка зрелости — использование моделей, адаптированных к российской реальности (например, Российская модель цифровой зрелости, разработанная РАНХиГС [4]).

2. Управление человеческим капиталом в эпоху цифровизации

Кадровый дефицит — один из главных тормозов. По данным Минцифры РФ, к 2026 году в России будет нехватать 800 тыс. специалистов в сфере ИТ и цифрового управления [5]. Однако проблема не только в IT-инженерах, но и в цифровой грамотности менеджеров среднего звена.

Эффективные HR-практики:

-цифровые компетенции в оценке персонала (например, в ПАО «Сбер» — «умение работать с данными» входит в 7 ключевых компетенций);

-внутреннее обучение (корпоративные цифровые академии: «СберУниверситет», «Росатом Академия»);

-гибридные роли — «аналитик + предметная область» [6].

Особое внимание — сопротивлению изменениям. Исследования РАНХиГС показывают: чем выше иерархический уровень, тем чаще наблюдается «цифровой консерватизм» [7]. Здесь важны не тренинги, а вовлечение через пилотные проекты с быстрым эффектом.

3. Оценка эффективности и управление рисками

Многие компании измеряют «успех» по количеству внедрённых систем, а не по бизнес-эффекту. Рекомендуется использовать сбалансированную систему показателей (BSC) для цифровых инициатив. Критические риски цифровой трансформации [8]: технологический: несовместимость систем, киберугрозы; организационный: фрагментация, «цифровые острова»; человеческий: утрата корпоративных знаний, выгорание; стратегический: отсутствие связи между IT и бизнес-целями.

Управление ими требует раннего вовлечения риск-менеджмента и создания межфункциональных команд.

4. Цифровая культура как основа устойчивого прогресса

Наиболее зрелые компании (например, «Яндекс», «МТС», «Росатом») создают цифровую культуру, характеризующуюся: экспериментированием и принятием ошибок как части обучения; открытостью данных внутри компании; клиентоцентричностью во всех решениях; горизонтальными коммуникациями и agile-подходами [9].

Как подчёркивает профессор А. А. Клименко, «Цифровая трансформация завершается не сдачей проекта, а тогда, когда сотрудник сам предлагает улучшить процесс с помощью данных» [10, с. 34].

Подводя итог, цифровизация и инновационные технологии становятся основой прогресса только тогда, когда они управляются как стратегический процесс изменений, а не как IT-проект. Успех зависит от:

- чёткой связи цифровой стратегии с бизнес-целями;

- готовности руководства брать на себя роль «цифровых лидеров»;

- инвестиций в человеческий капитал и культуру;

- системного подхода к оценке эффективности и управлению рисками.

В условиях технологического суверенитета и импортозамещения именно управленческая зрелость станет ключевым конкурентным преимуществом российских компаний.

Список литературы:

1. Ассоциация менеджеров России. Исследование «Цифровая трансформация: приоритеты и барьеры». М., 2025.
2. Попов С. В., Соколова М. А. Почему проваливаются цифровые проекты? Управленческие причины // Менеджмент в России и за рубежом. 2024. № 1. С. 55–67.
3. НИУ ВШЭ. Цифровая трансформация российских компаний: уроки пилотов. Рабочая тетрадь по менеджменту, WP M/2024/03. М., 2024.
4. РАНХиГС при Президенте РФ. Российская модель цифровой зрелости организаций. М., 2023. 48 с.
5. Минцифры России. Стратегия развития кадрового потенциала в сфере цифровой экономики на 2024–2030 гг. М., 2024.
6. Иванова Е. П. Управление цифровыми компетенциями персонала // Управленческое консультирование. 2023. № 8. С. 88–97.
7. Петров Д. А. Сопротивление изменениям в цифровой трансформации: роль руководителей среднего звена // HR-менеджмент. 2024. № 4. С. 41–49.
8. Григорьев А. Н., Фёдоров В. С. Управление рисками цифровой трансформации: методология и практика // Риск-менеджмент. 2023. № 6. С. 22–35.
9. Лебедев А. О. Цифровая корпоративная культура: от хайпа к практике // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Востока. 2024. № 3. С. 102–115.
10. Клименко А. А. Цифровая трансформация: управление или хаос? М.: Изд-во РАНХиГС, 2022. 212 с.