УПРАВЛЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТЬЮ ТРУДА КАК ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается безопасность труда не как техническая, а как стратегическая управленческая функция, интегрированная в систему корпоративного управления. Анализируются современные подходы к формированию культуры безопасности, внедрению систем мотивации за безопасное поведение, использованию цифровых инструментов для управленческого контроля и принятия решений. Демонстрируется, как эффективное управление охраной труда способствует снижению издержек, повышению лояльности персонала и укреплению репутации компании.

Ключевые слова: управление безопасностью труда; корпоративная культура; поведенческая безопасность; HR-менеджмент; KPI; цифровизация управления; устойчивое развитие.

В современных условиях безопасность труда перестаёт быть исключительно функцией службы охраны труда и превращается в ключевой элемент корпоративного менеджмента. Как отмечает Минэкономразвития РФ, компании с высоким уровнем культуры безопасности демонстрируют на 15–25 % большую производительность труда и на 30 % меньший уровень текучести кадров [1]. Более того, инвесторы всё чаще включают показатели промышленной безопасности в ESG-рейтинги, что напрямую влияет на стоимость капитала [2]. В этих условиях управление безопасностью требует не инструкций, а стратегического мышления, лидерства и системного HR-подхода.

1. Безопасность труда как часть корпоративной стратегии

Традиционный подход – предупредить, наказать, проинструктировать» уступает место проактивной модели, где безопасность встроена в бизнес – процессы на всех уровнях управления. Согласно концепции «Лидерство в безопасности», ответственность за безопасность несёт не только служба ОТ, но и линейные руководители – от мастера до генерального директора [3].

В ПАО «Газпром» и ПАО «Сбер» действует принцип «Безопасность — часть KPI руководителя»: до 20 % премиальной части вознаграждения топ – менеджмента напрямую зависит от показателей травматизма, количества выявленных рисков и вовлечённости в программы безопасности [4]. Это трансформирует отношение к безопасности: из «обязанности службы» — в «личную ответственность лидера».

2. Формирование культуры безопасности: управленческие инструменты

Культура безопасности — это не лозунги на стендах, а система ценностей, норм и практик, разделяемых всеми сотрудниками. Согласно модели Хадсона (адаптированной в работах российских учёных [5]), культура проходит 4 стадии развития:

-Реактивная (реагирование на аварии);

-Зависимая (исполнение правил под контролем);

-Независимая (личная ответственность);

-Межличностная (командная ответственность, «остановка работ при риске» без страха санкций).

Переход на высшие стадии требует управленческих решений: внедрение «безопасных встреч» в начале смены («минута безопасности»); поощрение инициатив по выявлению рисков (например, система «Безопасная идея» в АО «Росэнергоатом» — с денежным вознаграждением за полезные предложения) [6]; отказ от наказаний за сообщения о близких к аварии ситуациях, что повышает прозрачность.

3. HR-менеджмент и мотивация безопасного поведения

Современные HR-практики позволяют управлять безопасностью через адаптацию: включение модулей поведенческой безопасности в программу введения новичков; оценку компетенций: включение «ответственности за безопасность» в компетентностные модели (например, в ПАО «ЛУКОЙЛ» — 1 из 8 ключевых компетенций для руководителей); нематериальную мотивацию: грамоты, публичное признание, участие в корпоративных советах по безопасности [7].

Особое внимание — психологическому климату и выгоранию, как скрытым факторам травматизма. Исследования Высшей школы экономики показывают, что уровень стресса у работников коррелирует с числом нарушений ППБ (r = 0,68) [8]. В связи с этим ведущие компании внедряют программы психологической поддержки и «безопасных переговоров».

4. Цифровизация как инструмент управленческого контроля

Цифровые технологии трансформируют управление безопасностью из «отчётности по фактам» в прогнозную аналитику. Российские разработки позволяют: собирать данные в режиме реального времени (например, платформа «Цифровой ОТ» от «Ростелекома»); строить тепловые карты рисков по объектам и подразделениям; автоматически формировать отчёты для руководства по KPI: частота травматизма (ЧТ); тяжесть травматизма (ТТ); охват обучением; количество инициатив персонала [9].

Это даёт менеджменту возможность принимать управленческие решения на основе данных, а не интуиции.

Подводя итог, управление безопасностью труда в XXI веке — это не вспомогательная, а стратегическая функция, интегрированная в систему корпоративного управления. Её эффективность зависит не от количества инструктажей, а от качества лидерства, зрелости организационной культуры, продуманности HR-практик и уровня цифровой зрелости. Компании, которые рассматривают безопасность как инвестицию в человеческий капитал, а не как издержку, получают конкурентные преимущества в удержании кадров, репутационной устойчивости и долгосрочной эффективности.

Список литературы:

1. Минэкономразвития России. Стратегия устойчивого развития предприятий: ESG-подход. М., 2023. С. 54–58.
2. Ассоциация менеджеров. ESG-рейтинги российских компаний: влияние факторов охраны труда и промышленной безопасности. М., 2024. 32 с.
3. Зайцев А. К. Лидерство в безопасности: от контроля к вовлечению // Управленческое консультирование. 2022. № 6. С. 41–50.
4. ПАО «Газпром». Положение о системе мотивации руководителей по показателям промышленной безопасности (внутренний документ, 2023).
5. Бочаров В. В., Петров С. А. Модель развития культуры безопасности на российских промышленных предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. 2021. Т. 21, № 4. С. 77–89.
6. АО «Концерн Росэнергоатом». Годовой отчёт по управлению безопасностью за 2023 год. М., 2024.
7. Иванова Е. П. HR-технологии управления безопасностью труда // HR-менеджмент. 2023. № 5. С. 24–31.
8. НИУ ВШЭ. Влияние психологического климата на производственный травматизм: эмпирическое исследование. Серия: Трудовые отношения. WP HR/2024/02. М., 2024.
9. Григорьева Т. Н., Смирнов А. В. Цифровые платформы в управлении охраной труда: опыт российских компаний // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Востока. 2024. № 2. С. 112–123.