НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ

АННОТАЦИЯ

В статье исследуются концепции и практические подходы к непрерывному улучшению бизнес-процессов как ключевому фактору роста производительности на крупных российских металлургических предприятиях. В контексте металлургических предприятий детально исследуется взаимосвязь технико-экономических и социально-психологических аспектов преобразований. Рассмотрены психологические факторы, влияющие на ценность улучшений для руководителей, и механизмы сопротивления изменениям у сотрудников.

Ключевые слова: непрерывное улучшение, бережливое производство, производительность, металлургические предприятия, человеческий фактор, психология управления, сопротивление изменениям, организационное поведение.

Введение

В условиях нестабильной экономической конъюнктуры, колебания цен на металлы и усиления конкуренции на мировых рынках российские металлургические предприятия сталкиваются с необходимостью постоянного поиска резервов роста эффективности. Для крупных производственных комплексов, расположенных в небольших городах и часто являющихся градообразующими предприятиями, задача повышения производительности приобретает особую социально-экономическую значимость. В таких условиях концепция непрерывного улучшения бизнес-процессов становится не просто инструментом оптимизации, а стратегической основой развития, позволяющей максимально использовать внутренние резервы.

Однако успех подобных инициатив определяется не только технической и методологической грамотностью их внедрения, но и комплексом психологических факторов, влияющих на восприятие изменений как со стороны руководителей, так и со стороны рядовых сотрудников. Традиционные подходы, фокусирующиеся исключительно на процессных и экономических аспектах, зачастую не достигают поставленных целей из-за недоучета «человеческого фактора». Понимание когнитивных установок, мотивационных конфликтов и механизмов организационного поведения является критически важным для преодоления сопротивления и формирования устойчивой культуры постоянного совершенствования.

Психологические факторы ценности повышения производительности для руководителей

Восприятие инициатив по повышению производительности руководителями среднего и высшего звена на металлургических предприятиях определяется рядом психологических установок, которые могут как способствовать, так и препятствовать успешной реализации программ улучшений. Они включают в себя: когнитивные искажения в оценке эффективности. мотивационные конфликты. профессиональная идентичность и угроза компетентности. социально-психологический климат в управленческой команде.

Руководители, особенно с большим опытом работы в отрасли, часто подвержены действию эффекта привычности, при котором существующие процессы воспринимаются как более предпочтительные и безопасные по сравнению с новыми, непроверенными методами. Это приводит к заниженной субъективной оценке потенциальной выгоды от изменений. Кроме того, иллюзия контроля заставляет переоценивать степень управляемости текущей ситуации и недооценивать риски, связанные с сохранением существующих процессов.

Внедрение систем непрерывного улучшения часто вступает в противоречие с системой KPI руководителей, сфокусированной на краткосрочных операционных результатах. Возникает внутренний конфликт между необходимостью демонстрировать ежеквартальные производственные показатели и стратегическими, но отсроченными по времени выгодами от улучшений. На градообразующих предприятиях дополнительным фактором является гиперответственность за социальную стабильность в городе, что может тормозить принятие решений, связанных даже с позитивными организационными изменениями.

Для руководителей, выросших в традиционной производственной культуре, предложения по изменению устоявшихся процессов могут восприниматься как покушение на их профессиональную репутацию и экспертный статус (так называемый синдром «знатока»). Это порождает защитную реакцию и нежелание признавать, что существуют более эффективные подходы, предложенные подчиненными или внешними консультантами.

Группомыслие в сплоченной команде топ-менеджеров может приводить к подавлению «диссидентских» мнений о необходимости кардинальных улучшений в пользу конформизма и единодушия. С другой стороны, открытая культура, поощряющая конструктивные дискуссии и интеллектуальный вызов, значительно повышает ценность улучшений в глазах руководителей.

Психологические факторы изменения бизнес-процессов для сотрудников

Изменение рутинных бизнес-процессов затрагивает глубинные психологические механизмы адаптации сотрудников, что необходимо учитывать при планировании и реализации программ улучшений.

Сопротивление является естественной психологической реакцией на нарушение зоны комфорта и привычных поведенческих паттернов. На металлургических предприятиях, где многие процессы отрабатывались десятилетиями, это сопротивление особенно сильно. Оно коренится в страхе неизвестности, потери стабильного положения, снижения заработка или необходимости осваивать новые, сложные навыки.

Сотрудники проходят через стадии эмоционального принятия изменений кривая изменений Кюблера-Росс: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Игнорирование этих стадий руководством приводит к формальному внедрению инноваций при фактическом саботаже.

На предприятиях с авторитарным стилем управления, унаследованным от советской эпохи, у сотрудников формируется внешний локус контроля – убежденность в том, что все значимые решения принимаются «наверху», а их личная инициатива бесполева. Это создает «стеклянный потолок» для систем рационализации, подобных «Фабрике идей» в «Северстали». Преодоление этого барьера требует целенаправленной работы по формированию психологического безопасности – ощущения, что высказывание идей и мнений не будет наказано.

Психологическая теория справедливости Адамса гласит, что сотрудники оценивают свое вознаграждение (включая признание) по сравнению с усилиями и вкладом других. Если система мотивации за улучшения воспринимается как несправедливая (например, когда руководитель присваивает успех команды), это убивает всякое желание участвовать в дальнейших инициативах. Прозрачность и своевременность вознаграждений являются ключевым фактором поддержания долгосрочной вовлеченности.

Практика непрерывного улучшения на российских металлургических предприятиях

В промышленно-металлургическом холдинге столкнулись с проблемой низкой вовлеченности сотрудников «долгожителей». Для ее преодоления был применен метод «пилотирования» улучшений на отдельных участках с привлечением наиболее уважаемых в коллективе мастеров и начальников участков. Их успешный опыт и публичное признание среди стейкхолдеров с низкой вовлеченностью сыграли роль «социального доказательства», что позволило снизить сопротивление и распространить практику на другие участки.

На основе анализа опыта и других металлургических предприятий можно выделить ключевые психологические факторы успеха развития производственных систем:

• Приверженность высшего руководства и работа с его негативными установками.
• Вовлечение персонала через понимание психологических барьеров и точечную работу с ними. Прямая коммуникация, участие сотрудников в планировании изменений (принцип «не меняйте меня без меня») и демонстрация уважения к прошлому опыту снижают сопротивление.
• Создание психологической безопасности. Формирование среды, где не наказывают за ошибки, возникшие в ходе экспериментов по улучшению, а рассматривают их как опыт для обучения.
• Постоянная работа с корпоративной культурой, направленная на смещение локуса контроля сотрудников с внешнего на внутренний и воспитание «проактивной» позиции.

Заключение

Проведенное исследование демонстрирует, что системы непрерывного улучшения бизнес-процессов являются действенным инструментом роста производительности на крупных российских металлургических предприятиях. Успех этих систем на 50% определяется технико-экономической составляющей и на 50% – грамотным управлением человеческим и психологическим фактором.

Ключевыми условиями успеха являются не только интеграция инструментов улучшения в производственную систему, но и целенаправленная работа с когнитивными искажениями руководителей, преодоление естественного сопротивления изменениям через создание психологической безопасности и выстраивание прозрачных и справедливых систем мотивации. Дальнейшее развитие будет связано не только с цифровизацией, но и с применением данных поведенческой экономики и организационной психологии для более глубокого вовлечения персонала в непрерывное совершенствование.

Список литературы:

1. Майстепан К. «Лучшие практики повышения эффективности Промышленно-металлургического холдинга», 2020 г;
2. Шилкина А.Т. «Тенденции развития концепции постоянного улучшения бизнес-процессов: теоретические и методические аспекты», 2020 г;
3. Change Management: From Theory to Practice // PMC, 2022 г;
4. Иванова Н. Л., Штроо В. А. Новые тенденции развития психологии бизнеса: по итогам международной конференции 2016 г. «Бизнес-психология: теория и практика» // Организационная психология, 2016 г;
5. Полкан Г. «Психология успеха: как мышление влияет на достижения в бизнесе», 2024 г.