ОҢТҮСТІК КОРЕЯНЫҢ КОРПОРАЦИЯЛЫҚ МӘДЕНИЕТІНДЕГІ ҚАҚТЫҒЫСТАР: ИЕРАРХИЯ, СЕНІМ ЖӘНЕ БАСҚАРУДЫҢ ТРАНСФОРМАЦИЯСЫ

АННОТАЦИЯ

Конфуцийлік иерархияға негізделген оңтүстіккореялық корпорацияларда дәстүрлі билік моделі мен жастардың теңдікке ұмтылысы арасындағы қайшылықтар күшеюде. М. Дойч пен П. Коулман теориялары негізінде мақала осы қайшылықтардың себептерін талдап, Hyundai Motor Group компаниясының корпоративтік мәдениетінің трансформациясын қарастырады. Зерттеу нәтижесінде ынтымақтастық пен сенімге негізделген басқару үлгісіне көшу қақтығыстарды дамудың және инновацияның көзіне айналдыра алатыны көрсетіледі.

Кілт сөздер: оңтүстіккореялық корпоративтік мәдениет; қақтығыс; иерархия; сенім; ынтымақтастық; билік түрлері; ұрпақаралық айырмашылықтар; Hyundai Motor Group; трансформация; конструктивті басқару; М. Дойч; П. Коулман.

Кіріспе

Оңтүстік Кореяның корпоративтік мәдениеті конфуцийлік қағидаттар мен чеболь жүйесіне сүйеніп, дәстүрлі түрде аға буынға құрмет пен бағыныштылыққа негізделеді. Мұндай модель сыртқы үйлесімділікті сақтағанымен, ішкі қайшылықтарды жиі жасырады, әсіресе теңдік пен ашықтыққа ұмтылған жаңа MZ буынының пайда болуымен. Пайда болған ұрпақаралық қақтығыстар ұйымдардағы билік пен коммуникацияны қайта қарауды қажет етеді.

Зерттеудің өзектілігі компаниялардың жаңа мәдени жағдайларға бейімделу қажеттілігімен айқындалады. Мақаланың мақсаты - Оңтүстік Кореядағы корпоративтік қақтығыстардың табиғатын М. Дойч пен П. Коулманның билік, ынтымақтастық және сенім теориялары тұрғысынан талдап, оларды конструктивті шешу жолдарын ұсыну.

Негізгі міндеттерге билік пен кооперация қақтығыстарының теориялық негіздерін талдау, Hyundai Motor Group мысалын қарастыру және практикалық ұсынымдар әзірлеу жатады. Гипотеза бойынша билік пен коммуникация модельдерінің айырмашылығынан туындайтын қақтығыстарды сенім мен ынтымақтастықты дамыту арқылы жұмсартуға болады.

Зерттеу әдіснамасы конфликтология бойынша еңбектерді (Coleman және т.б., 2014) және Hyundai Motor Group компаниясының корпоративтік трансформациясын кейс-талдау негізінде қамтиды.

Теориялық негіз

1.1. Билік және қақтығыс (П. Коулман бойынша)

Питер Коулман билікті үстемдік құралы емес, өзара әрекеттесудің динамикасы ретінде қарастырады. Дәстүрлі «үстінен билік» (power over) моделі бақылау мен бағынуға негізделіп, қорқыныш пен жатсыну тудырады. Ал балама үлгі - «бірге билік ету» (power with) - ынтымақтастық пен қызметкерлердің шешім қабылдау процесіне қатысуын көздейді. Иерархияның өзі деструктивті емес; қақтығыс билікті теріс пайдалану мен өзара құрметтің болмауынан туындайды. Бақылаудан серіктестікке көшу билікті сенім мен бірлескен дамудың құралына айналдырады.

1.2. Ынтымақтастық пен бәсекелестік (М. Дойч бойынша)

Мортон Дойч деструктивті (бәсекелестікке негізделген, win–lose) және конструктивті (ынтымаққа негізделген, win–win) қақтығыстарды ажыратады. Бәсекелестік сенімсіздік пен тұйықтыққа әкелсе, ынтымақтастық ашықтық пен өзара түсіністікке жол ашады. Дойчтың «әлеуметтік қатынастардың жалпы заңы» бойынша сенім сенімді тудырады, ал жаулық қорғаныс реакциясын шақырады. Сондықтан ашық диалог пен адалдық мәдениеті қақтығысты ұйымдық оқыту мен инновацияның көзіне айналдырады.

Оңтүстіккореялық ұйымдардағы қақтығыстар мүдделердің емес, билік пен коммуникация модельдерінің айырмашылығынан туындайды. Аға буын басшылары «power over» логикасымен әрекет етсе, жас қызметкерлер «power with» үлгісіне ұмтылады. Ынтымақтастыққа көшу мен сенімді нығайту қақтығысты деструктивті емес, дамытушы факторға айналдырады.

Практикалық кейс: Hyundai Motor Group компаниясындағы ұрпақаралық қақтығыс (Оңтүстік Корея Республикасы)

Оңтүстік Кореяның ең ірі чеболь құрылымдарының бірі - Hyundai Motor Group (HMG) соңғы жылдары дәстүрлі иерархиялық басқару жүйесі мен жас қызметкерлердің жаңа күтулерінің арасындағы айқын қақтығысқа тап болды. Конфуцийлік тәртіп пен адалдық рухында тәрбиеленген аға менеджерлер «power over» қағидатын ұстанып, қатаң бағыныштылық пен сынға жол бермеу принципін сақтады. Ал жас мамандар, әсіресе халықаралық тәжірибесі барлар, керісінше, икемділік, диалог және шешім қабылдауға қатысу мүмкіндігін талап етті.

Мұндай құндылықтар қақтығысы компанияда «беткі үйлесім» (surface harmony) жағдайын тудырды: сырт көзге тәртіп сақталғанымен, ішкі деңгейде наразылық пен енжар қарсылық орын алды. Жас қызметкерлер өз идеяларын ашық айтуға қорықты, себебі бұл басшының «абыройын түсіру» деп қабылдануы мүмкін еді; ал менеджерлер олардың үнсіздігін келісім деп қате түсінді. Нәтижесінде кейбір шешімдер тек формалды түрде орындалып, мотивация төмендеп, командалардың тиімділігі әлсіреді - бұл жасырын ұйымдық қақтығыстың классикалық көрінісі болды.

Жағдайдың беті HMG басшылығы сенім дағдарысын мойындап, мәдени трансформация бағдарламасын бастаған кезде түзеле бастады. Компанияда ресми емес ашық кездесулер енгізіліп, онда жас қызметкерлер өз пікірін қауіпсіз түрде білдіре алды; иерархиялық сатылар қысқартылды; икемді жұмыс кестелері мен қашықтан жұмыс істеу тәжірибесі енгізілді; «төменнен жоғары» кері байланыс жүйесі құрылды; ал кеңселер заманауи smart office форматында қайта жабдықталды. Бұл шаралар бақылаудан серіктестікке, яғни «power over» үлгісінен «power with» қағидатына көшуге бағытталған, бұл Коулманның  ұсынымдарымен сәйкес келеді.

Трансформация барысында компания М. Дойчтың қағидаттарын да қолданды: қақтығыс бәсекелестік сипаттағы (win–lose) модельден ынтымақтастыққа (win–win) ауысты. Жалпы мақсат - инновациялық даму  тараптарға бір-бірінің жетістігін қауіп емес, ортақ табыс ретінде қабылдауға мүмкіндік берді. Сенімнің біртіндеп нығаюы, шешімдердің ашықтығы және уәделердің орындалуы ынтымақтастық атмосферасын қалыптастырды, бұл Левики мен Томлинсон сипаттаған trust repair моделіне сәйкес келеді.

Осылайша, Hyundai Motor Group мысалы көрсеткендей, билік пен ұрпақаралық айырмашылықтарға негізделген ұйымдық қақтығыстарды конструктивті өзара әрекеттестікке айналдыруға болады. Басқару парадигмасының авторитарлықтан серіктестікке ауысуы компанияға сенімді нығайтуға, қызметкерлердің қатысу деңгейін арттыруға және қақтығысты ұйымдық дамудың тиімді тетігіне айналдыруға мүмкіндік берді.

Практикалық ұсынымдар

Hyundai Motor Group тәжірибесі мен Коулман мен Дойчтың теориялық идеялары ұрпақаралық қайшылықтарды азайтуға ұмтылатын оңтүстіккореялық компаниялар үшін бірнеше негізгі бағытты айқындауға мүмкіндік береді. Ең алдымен, ашық коммуникацияны дамыту маңызды - адамдар бір-бірін сынға алмай, процестерді талқылайтын қауіпсіз диалог алаңдарын құру қажет. Коулман  атап өткендей, медиаторлар мен HR-мамандардың қатысуы қақтығысты конструктивті талқылауға және сенімді нығайтуға көмектеседі.

Бақылаудан ынтымақтастыққа көшу де маңызды: power with моделін енгізу шешімдерді бірлесе қабылдауды және рөлдерді мәртебеге емес, құзыретке қарай бөлуді көздейді. Бұл иерархияны сақтай отырып, оны неғұрлым икемді әрі қызметкерлердің қатысуына бағытталған етеді. Сенім барлық өзгерістердің өзегіне айналады - ол ашықтық, уәделердің орындалуы және буындар арасындағы өзара құрмет арқылы қалыптасады.

Қақтығыстардың ушығуын болдырмау үшін ұйым ішіндегі ахуалды жүйелі түрде бағалап, сауалнамалар өткізіп, «360 градус» кері байланыс жүйесін қолдану орынды. Сонымен қатар, кез келген реформа ұлттық мәдени ерекшеліктерді ескеруі тиіс: үйлесімділік (kibun) пен үлкендерге құрмет жоғары бағаланатын мәдениетте келіспеушілік жұмсақ әрі құрметпен білдірілуі керек. Осы шаралардың жиынтығы қақтығыстарды шиеленістің емес, ұйымдық жаңару мен тұрақты дамудың тетігіне айналдырады.

Қорытынды

Оңтүстік Кореяның корпоративтік мәдениетіндегі қазіргі қақтығыстар конфуцийлік иерархия мен аға буынға құрмет қағидаттарынан ашық әрі инновациялық басқару үлгісіне көшу процесін көрсетеді. М. Дойчтың ынтымақтастық пен бәсекелестік теориялары және П. Коулманның билік типтері туралы идеялары «үстінен билік» парадигмасынан «бірге билік етуге» көшу сенім мен өзара жауапкершілікке негізделген дауларды конструктивті шешуге мүмкіндік беретінін дәлелдейді.

Корея компаниялары үшін иерархияны бұзу емес, оны эволюциялық жолмен жаңарту маңызды: дәстүрлі құрмет пен ұжымшылдық құндылықтарын ашықтық, кері байланыс және бірлескен шешім қабылдау принциптерімен ұштастыру қажет. Сенім кез келген реформаның негізгі шарты болып қалады, өйткені ол болмаса өзгерістер тұрақсыз болады. Lewicki және әріптестері атап өткендей, сенім көбіне қақтығыстың алғашқы «құрбанына» айналады, сондықтан оны ашық диалог пен басқарудың дәйекті іс-әрекеттері арқылы саналы түрде қалпына келтіру қажет.

Қақтығысты тұрақсыздықтың белгісі емес, жаңарудың сигналы ретінде қарастырған ұйымдар өсудің жаңа мүмкіндігін алады. Ынтымақтастық арқылы басқарылған қақтығыстар оқыту құралына айналып, командалық бірлікті нығайтып, инновацияларды ынталандырады. Бақылаудан өзара ықпал етуге көшу, сенім мен диалог мәдениетімен ұштасып, кореялық компанияларға дәстүрлі үйлесімділікті сақтай отырып, жаһандық экономиканың талаптарына сай дамуға мүмкіндік береді.

Әдебиеттер тізімі:

1. Coleman P. T., Deutsch M., Marcus E. C. (ред.) The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. – 3-басылым. – Сан-Франциско : Jossey-Bass, 2014. – 1148 б.
2. Core Factors. Managing Conflict to Maximize Innovation [Электрондық ресурс] // Core Factors Blog. – 2023. – Қолжетімділік тәртібі: https://corefactors.com/manage-conflict-maximize-innovation/ (қол жеткізілген күні: 07.10.2025).
3. Choi J., Blazquez V. Followership in Business Transformation: Hyundai Motor Group Case [Электрондық ресурс] // Administrative Sciences. – 2024. Қолжетімділік тәртібі: Followership in Business Transformation: Hyundai Motor Group Case (қол жеткізілген күні: 07.10.2025).
4. Owen G. The Ultimate Guide to Korean Business Etiquette and Culture [Электрондық ресурс] // GourmetPro Blog. – 2024 жылғы 4 тамыз. – Қолжетімділік тәртібі: https://www.gourmetpro.co/blog/korea-business-etiquette-ultimate-guide/ (қол жеткізілген күні: 07.10.2025).
5. Santander Trade Portal. South Korea: Business Practices [Электрондық ресурс]. – Қолжетімділік тәртібі: https://santandertrade.com/en/portal/establish-overseas/south-korea/business-practices/ (қол жеткізілген күні: 07.10.2025).
6. Tan J. Intergenerational tensions boil over in workplaces in South Korea [Электрондық ресурс] // HRM Asia. – 2024 жылғы 21 ақпан. – Қолжетімділік тәртібі: https://hrmasia.com/intergenerational-tensions-boil-over-in-workplaces-in-south-korea/ (қол жеткізілген күні: 07.10.2025).
7. Zientek C. Hustle and Hierarchy in South Korea [Электрондық ресурс] // The Borgen Project. – 2021. – Қолжетімділік тәртібі: https://borgenproject.org/hierarchy-in-south-korea/ (қол жеткізілген күні: 07.10.2025).