ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ КИТАЯ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассмотрены вопросы эффективности управления персоналом на предприятиях Китая. Кроте того затрагивается тема функционирования малых и средних предприятий в Китае. Рассмотрены популярные формы ведения бизнеса в Китае, а также его национальные особенности. Описаны общие тенденции и модели управления человеческими ресурсами на китайских предприятиях.

Ключевые слова: служба управления персоналом (СУП), менеджмент, критерии оценки, малое и среднее предпринимательство (МСП), китайские предприятия, ценности китайского менеджмента, предприятия торговли.

В Китае малый бизнес составляет 98,6% от общего числа предприятий страны. Малый бизнес в Китае является важной частью экономики страны и генерирует более 60% ВВП, обеспечивает до 50% налоговых поступлений, на МСП работает более 75% трудоспособного населения, МСП экспортируют 68% товаров. В Китае к малым предприятиям относятся предприятия со штатом до 300 человек. Согласно Национальному экономическому консенсусу, в Китае действует до 7,85 миллиона малых предприятий и 32,79 миллиона индивидуальных предпринимателей [1].

Создание малых и средних предприятий является основой экономики Китая и является результатом рыночных реформ, начатых Коммунистической партией Китая в конце 1970-х годов. В первой половине 1990-х годов Китай объявил себя потенциальной сверхдержавой, но Россия и Китай реформировались по-разному. В Китае они начали практически с нуля и разработали собственные идеи национальной реструктуризации. Это сделали люди, получившие хорошее экономическое образование в Китае до войны, поэтому они хорошо знали специфику Китая. Роль коммунистической партии Китая – не мешать профессионалам. В то же время, как сказал Лю Гогуан, один из экономических советников по реформированию Дэн Сяопина, никто в Китае не имеет четкого представления о том, как перейти на рынок.

Если говорить о ценностях китайского менеджмента, то можно выделить самые важные:

1) Вариативность и гибкость. Это исходит из национальной традиции и зависит от внутренних и внешних изменений.

2) Люди – это основа. Следовательно, менеджмент – это управление людьми и деятельностью, и люди имеют решающее значение. Все эти цели – развитие потенциала сотрудников, включая взаимодействие между людьми в команде и разумные способы решения проблем.

3) Корпоративная культура тесно связана с характеристиками семьи. Именно из-за этого между семьями установились очень доверительные отношения, которые напрямую устанавливают пропорциональный взгляд на жизнь китайцев [2].

Исследования подтверждают, что, как и в России, большинство компаний в Китае имеют вертикальную функциональную структуру и вертикальную дивизиональную структуру управления. Также исследователи указывают на то, что в китайских компаниях основу ведения бизнеса составляют китайские традиции, а их технологии (экономический анализ, планирование, маркетинг) – американские [3, с. 128].

В Китае также сложилась история семейного бизнеса, но семейные предприятия популярны и в России. Проанализировав работы западных ученых (П. Друкера, М. Бакмана), которые дали отрицательные отзывы о китайском менеджменте, В. Малявин пришел к выводу, что, несмотря на теории западной науки об управлении, китайский менеджмент все еще процветает [3, с. 107].

Но главное отличие в управлении персоналом лежит в области региональных различий, которые отражаются в следующих фактах: например, в Пекине, несмотря на преобладание учетной и информационных технологий, менеджеры по персоналу обладают большей властью, чем в других регионах.

В столице существует тенденция развития модели управления человеческими ресурсами несмотря на доминирование учетной и функциональной моделей в трех регионах, то есть компании в Пекине больше внимания уделяют функции обучения и развития персонала, а также развитию организационной культуры. Это связано с тем, что в центре больше иностранных и совместных предприятий, и эти компании, естественно, будут использовать западные методы управления персоналом [4].

Факторы семейной культуры, такие как высокая концентрация полномочий по принятию решений и семейных отношений, препятствуют развитию способностей персонала, необходимых для работы в рыночной среде с характеристиками рыночной культуры. В результате эти факторы тормозят развитие семейной культуры.

Семейная культура является ограничивающим фактором в развитии моделей управления человеческими ресурсами. Эта модель не позволяет китайским компаниям развивать необходимые возможности и методы управления в условиях глобализации и открытия бизнеса. Это может стать серьезным препятствием для развития менеджмента в будущем для китайских компаний.

Факторы, негативно влияющие на развитие управления человеческими ресурсами китайских компаний следующие:

- власть принятия решений сильно сконцентрирована. Владельцы компании часто назначают своих родственников на важные должности в компании, а сотрудники не могут участвовать в принятии важных решений, поэтому люди не видят перспектив и возможностей карьерного роста в компании. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами, который воплощен в управлении потенциальными возможностями персонала.

- семейные отношения между владельцем и сотрудником, в которых владелец выступает в роли «отца», а сотрудник – в роли «ребенка», следовательно, сотрудник абсолютно подчинен руководителю предприятия. Для своего «ребенка» все вопросы будет решать «отец», а не менеджер по персоналу полностью зависит от личного мнения лица, отвечающего за компанию (наём, отбор, оценка, стимулирование и т. д.). Разумеется, эти решения не могут быть объективными, что серьезно мешает общему развитию организации и противоречит принципу «личного развития» в модели управления человеческими ресурсами [2].

В Китае, как и в США, критерии для малого бизнеса устанавливаются для каждой отрасли. Оборот и выручка предприятия, а также такой показатель, как доход (валовой доход), могут быть аналогичными понятиями. Обычно в данном случае мы имеем в виду сумму денег или других выгод, полученных компанией за определенный период своей деятельности, в основном за счет продажи товаров или услуг своим клиентам. Таким образом, проводить параллели и сравнения относительно вклада малого и среднего бизнеса в экономическое развитие разных стран некорректно.

Критерии для оценки эффективности управления персоналом должны быть переменными, уточняться и дополняться в условиях динамичного развития организаций. Так основные критерии для оценки эффективности менеджмента в торговых организациях Китая представлены в таблице 1 ниже:

Таблица 1

Критерии для оценки эффективности менеджмента в торговых организациях [5]

Такая оценка позволяет определить состояние отдельных подсистем управления персоналом, провести анализ затрат и разработать мероприятия по совершенствованию функционирования этих подсистем. Данный подход сочетает в себе единство оценки процесса управления персоналом, форм и методов работы с ним, эффективности труда персонала, направленное на достижение конечного результата всей деятельности организации.

В настоящее время для оценки эффективности торговой деятельности в первую очередь используется анализ результирующих балансовых показателей, к числу которых относятся выручка от реализации, прибыль и рентабельность.

Оценить в динамике эффективность торговой деятельности позволяет использование статистических методов: построение трендовых моделей, а также вычисление основных статистических показателей. Указанный подход является широко изученным и представлен в работах разных авторов. Данный подход использует в своей основе информацию об уже имеющих место событиях. В качестве недостатков такого подхода следует отметить невозможность учета действий организации, которые позволяют привести к росту эффективности в дальнейшем, а также постоянно меняющуюся экономическую среду, которая приводит к изменению характера не только тенденции, но и сезонности [5].

Стоит отметить, что руководство предприятиями Китая основано на следующем принципе: «Бизнес зависит от межличностных отношений». Например, нет распределения труда, рабочее место фиксировано, и работники работают, демонстрируя свои особенности и способности, а общие задачи – развивать интерактивные отношения, основанные на межличностных отношениях, тем самым формируя исходную структуру организации. Однако, несмотря на это, китайские компании по-прежнему пользуются автократией и строгим руководством и не теряют бдительности по отношению к своим подчиненным.

Следовательно, основным качеством китайских менеджеров считается их профессиональные управленческие навыки, которые развиваются на основе многолетнего опыта.

Другой аспект этого управления – подозрительность руководства к рядовым сотрудникам. При этом практически каждый руководитель старается контролировать каждый шаг своих подчиненных. Следует сказать, что по сравнению с профсоюзами в большинстве стран профсоюзы Китая фокусируются на поддержке управления бизнесом, и в результате на предприятиях почти нет конфликтов с начальством и забастовок [2].

Таким образом, можно заключить, что по сравнению с государственными компаниями, иностранными и совместными предприятиями, в частных торговых компаниях (ИП и МСП) в Китае менеджеры по персоналу в основном выполняют функцию мониторинга деятельности персонала.

В Китае характеристики моделей управления человеческими ресурсами в основном проявляются в иностранных и совместных предприятиях, поскольку по сравнению с частными и государственными компаниями клановая культура оказывает меньшее влияние на модели управления персоналом этих компаний.

Было отмечено, что уровень управления человеческими ресурсами в Китае не поспевает за быстрым и динамичным экономическим развитием в мире, а это, может замедлить развитие конкурентоспособности китайских компаний.

Список литературы:

1. China (People's republic of). Financing SMEs and Entrepreneurs 2017 [Электронный ресурс]: An OECD Scoreboard, OECD Publishing, Paris. Режим доступа: http://dx.doi.org/10.1787/fln_sme_ent-2017-17-en (дата обращения: 22.06.2021).
2. Ван Лицзюнь. Особенности управления персоналом в Китае / Лицзюнь Ван. – Текст: непосредственный // Молодой ученый. – 2016. – № 28 (132). – С. 378-380. – URL: https://moluch.ru/archive/132/37073/ (дата обращения: 29.06.2021).
3. Малявин В. Китай управляемый: старый добрый менеджмент. – М.: Европа», 2007. – 306 с.
4. Пути Поднебесной: сб. науч. тр. Вып. III. В 2 ч. Ч.1 / редкол.: А. Н. Гордей (отв. ред.), Гун Цзяньвэй (зам. отв. ред.). – Минск: РИВШ, 2013. – С.114.
5. Seifullaeva M.E., Shirochenskaya I.P., Shklyar T.L., Mkhytaryan S.V., Panasenko S.V. Strategy of import substitution at Russian food market // International Journal of Economic Perspectives. – 2017. – № 3/
6. Мишура Л.Г., Шкарина Е.А. Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле // Экономика и экологический менеджмент. – 2020. – №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-upravleniya-personalom-v-roznichnoy-torgovle (дата обращения: 29.06.2021).