МЕХАНИЗМЫ МИНИМИЗАЦИИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ

MECHANISMS FOR MINIMIZING STAFF RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGES

Anastasia Novikova

2nd year student, Department of Management, Marketing and Commerce, Perm State National Research University

Perm, Russia

Anna Khatskelevich

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Perm State National Research University

Perm, Russia

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются теоретические аспекты сопротивления персонала организационным изменениям, описываются виды и ключевые составляющие организационного сопротивления, также выделяются группы причин, вызывающие сопротивление персонала, приводятся ситуационные примеры и предлагаются возможные мероприятия по минимизации сопротивления.

ABSTRACT

This article discusses the theoretical aspects of staff resistance to organizational changes, describes the types and key components of organizational resistance, also highlights groups of causes that cause staff resistance, provides situational examples and suggests possible measures to minimize resistance.

Ключевые слова: организационные изменения, сопротивление персонала, составляющие организационного сопротивления, причины сопротивления, минимизация сопротивления.

Keywords: organizational changes, employee resistance, components of organizational resistance, causes of resistance, and minimizing resistance.

Современная организация в своей деятельности сталкивается с изменениями на протяжении всего жизненного цикла. Это связано с необходимостью реагировать на внешние и внутренние воздействия на организацию. Извне на организацию влияют субъекты внешней среды, например, косвенное воздействие имеют кредитно-денежная политика, состояние экономики, законодательство, даже природно-географические условия страны, в которой находится организация. Прямое же воздействие оказывают акционеры, поставщики, потребители и конкуренты. Изнутри на организацию влияют организационная структура, персонал, поставленные цели и задачи самой организации.

Поэтому руководителям необходимо вводить организационные преобразования, чтобы оставаться рентабельной и конкурентоспособной организацией. Под организационными изменениями понимаются сложные изменения во всей системе предприятия в виде перераспределения функций управления, финансово экономических, социально психологических и других факторов (рисунок 1) [2].

Рисунок 1. Организационные изменения

Методы проведения организационных изменений можно сгруппировать в три категории: жёсткие (принуждение через властные полномочия), мягкие (убеждение и вовлечение сотрудников) и компромиссные (поиск баланса через переговоры). Как показывает практика, «жёсткие» методы преодоления сопротивления изменениям наиболее действенны, но наиболее эффективными считаются «мягкие» методы, но, несмотря на это, часто управленцам в период нововведений приходится столкнуться с рядом факторов, которые препятствуют нормальному функционированию всей системы. Главным из них является сопротивление персонала, следовательно, главными задачами руководителя, во время внедрения изменений, являются прогноз и анализ возможного сопротивления, а затем подбор мероприятий минимизации данного сопротивления. Однако эффективность данных действий напрямую зависит от глубокого понимания самой природы сопротивления [4].

Под сопротивлением организационным изменениям будем понимать сложное поведение людей, приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления. Данное противодействие может принимать два вида: поведенческое и организационное сопротивление (рисунок 2).

Рисунок 2. Виды сопротивления изменениям

Поведенческое сопротивление - индивидуальное или групповое отторжение в рамках организации, обусловленное активным неприятием нововведений. Подобная реакция является закономерным следствием разнообразных психологических позиций, определяющих характер взаимоотношений между сотрудниками и коллективами.

Организационное сопротивление - это другой вид сопротивления, имеющий системный характер. В основе проблемы лежит нелогичный подход организации к осуществлению преобразований. Появление этой ситуации обусловлено сложностью одновременного внедрения в современной компании двух разных, но взаимосвязанных подходов к управлению – стратегического и оперативного. Это возникает из-за противоречий в методах управления долгосрочной стратегией и текущей производственной работой [1].

Исходя из того, что основными компонентами организационных изменений являются: стратегия организации (слияние или поглощение, диверсификация, создание новых конкурентных преимуществ), изменение компетентности организации (изменения организационного характера); изменение поведения персонала (распределение власти, отношение к переменам и пр.), схему изменений можно представить в виде последовательности действий, рисунок 3 [5].

Рисунок 3. Схема последовательности действий при проведении организационных изменений

Последовательность вышеприведенных действий существенно влияет на сопротивление изменениям. Если внедрение перемен идет в последовательности «стратегия - организационные изменения - изменения поведения», итогом будет максимальное сопротивление. При такой последовательности сопротивление будет значительным на протяжении всего цикла стратегии с учетом нарастания препятствий на этапах организационных и поведенческих изменений.

Период до возникновения сопротивлений переменам - лучшее время для их уменьшения. Когда последовательность действий при проведении стратегических изменений - «изменения поведения персонал - наращивание организационных усилий - стратегические действия», сопротивление будет минимальным. Здесь подразумевается изменения поведения персонала по отношению к переменам до того, как они коснутся организационных изменений. Для этого первоначально формируют одобрительное отношение персонала к переменам, а затем проводят изменения организационного характера, в том числе и компетенции руководителей. Следуя данному алгоритму можно ожидать, что внедрение стратегии пройдет практически без сопротивления [6].

Для успешного прохождения этапа организационных изменений с целью минимизации сопротивления персонала предлагаем процесс изменений проводить в несколько этапов: текущее состояние (формулирование цели изменений, предоставление информации об ожидаемом результате изменений, определение ресурсов, задействованных в изменениях), переходное состояние (фактическое внедрение изменений с постоянным отслеживанием ожидаемых результатов), улучшенное состояние (изменения внедрены, поддержание деятельности в новых условиях).

На этапе текущего состояния предлагаем проводить оценку сопротивления персонала, используя формулу перемен Р. Бекхарда (формула 1).

                                                                                       (1)

D – неудовлетворенность текущим состоянием и осознание необходимости изменений;

V – четкое представление о желаемом будущем и стратегии его достижения;

F – конкретные шаги к реализации этого видения;

R – сопротивление и страх перемен [3].

Если произведение трех показателей D, V, F больше показателя сопротивления R, то можно сделать вывод, что сопротивления изменениям минимальные и их реализация целесообразна и эффективна в краткие сроки.

В случае, если произведение трех показателей D, V, F меньше показателя сопротивления R, то сопротивления изменениям значительные, требующие нивелирования.

Таким образом, обусловливаются три условия, при которых сопротивление будет минимальным: корпоративная культура, способствующая изменениям, профессионализм руководства в проведении изменений и система стратегического планирования, которая снизит вероятность появления вынужденных изменений. Кроме того, разделение процесса проведения организационных изменений на этапы и оценка сопротивления персонала на начальном этапе изменений позволит подводить промежуточные итоги и принимать соответствующие решения об организационных изменениях.

Список литературы:

1. Алешникова В.И. Управление организационными изменениями: учебное пособие. — М.: Русайнс, 2022. — 95 с.
2. Баринов Ю.В. Системный анализ видов организационных изменений // Вестник ВУиТ. — 2010. — №19. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-analiz-vidov-organizatsionnyh-izmeneniy (дата обращения 23.06.2025).
3. Первусяк Н.И. Оценка уровня сопротивления персонала организационным изменениям // Экономика и социум. — 2016. — №1(20). [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-urovnya-soprotivleniya-personala-organizatsionnym-izmeneniyam (дата обращения: 27.06.2025).
4. Резник С.Д. Организационное поведение. Конспект лекций: учебное пособие. — М.: КноРус, 2022. — 192 с.
5. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для вузов 3-е изд., испр. и доп. Москва: Издательство Юрайт, 2025. — 295 с.
6. Шипилова О.А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям // Кадры предприятия. — 2004. — № 9. [электронный ресурс] — Режим доступа. —URL: http://www.dis.ru/im/article.shtml?id=3743 (дата обращения 23.06.2025).