СОЗДАНИЕ ДЕЛОВОГО СООБЩЕСТВА ПРОЕКТНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ В ГК QNP: ЦИФРОВИЗАЦИЯ, АРХИТЕКТУРА И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

CREATING A BUSINESS COMMUNITY OF PROJECT MANAGERS IN QNP GROUP: DIGITALIZATION, ARCHITECTURE, AND ECONOMIC EFFICIENCY

Aigerim Maulenova

student, Business School, Maqsut Narikbayev Univerisity,

Kazakhstan, Astana

АННОТАЦИЯ

Цель статьи – анализ и обоснование создания делового сообщества проектных менеджеров в Группе компаний Qazaq National Product (QNP) как инструмента повышения зрелости управления проектами и цифровой трансформации. В статье исследуется организационная архитектура сообщества, его цифровая составляющая на базе AI-агентов, взаимодействие с партнёрской сетью и финансово-экономическая эффективность проекта. Основой анализа выступают данные из внутренней документации QNP, глубинные интервью с ключевыми партнерами и результаты расчета показателей доходности.

ABSTRACT

The purpose of this article is to analyze and justify the creation of a business community of project managers within Qazaq National Product (QNP) as a tool for enhancing project management maturity and digital transformation. The article explores the community’s organizational structure, AI-powered digital foundation, partner network integration, and financial-economic viability. The analysis is based on QNP internal documentation, in-depth interviews with key partners, and profitability assessments.

Ключевые слова: проектное управление, QNP, бизнес-сообщество, цифровизация, искусственный интеллект.

Keywords: project management, QNP, business community, digitalization, artificial intelligence.

Группа компаний QNP, действующая в сфере промышленного инжиниринга, проектирования, технического контроля и экологического мониторинга, в 2023 году приступила к реализации проекта по формированию делового сообщества проектных менеджеров. Поводом для запуска послужила необходимость заменить разрозненные, во многом неформализованные практики управления проектами структурированным и воспроизводимым подходом, соответствующим требованиям масштабирования и внешней верифицируемости. Несмотря на использование ELMA в качестве информационной системы управления проектами, процессы оставались зависимыми от индивидуальной компетентности сотрудников и не имели единой логики цифрового сопровождения. Это обстоятельство, вкупе с острой нехваткой подготовленных ПМ-специалистов на казахстанском рынке, обусловило разработку институционального решения, способного обеспечить устойчивое накопление, распространение и коммерческое использование проектной экспертизы. Согласно данным PMI, к 2027 году мировой дефицит в этой сфере оценивается в 22 млн специалистов, а прогнозируемый ущерб от кадрового дефицита в Казахстане достигает $1,9 трлн к 2030 году [1, с. 4; 2, с. 1].

Концепция сообщества развивалась как внутренняя корпоративная структура с возможностью внешней экспансии. Управление реализуется в логике стратегической и операционной координации, где роль регулятора взял на себя Стратегический совет QNP, а функции методологического и проектного обеспечения распределены между автономными группами. Эти группы несут ответственность за выработку стандартов, сопровождение действующих проектов и организацию совместной деятельности между участниками сообщества. Конструктивный элемент модели — возможность включения в нее не только сотрудников холдинга, но и партнёрских организаций, что резко расширяет поле сетевого взаимодействия и устраняет ограничения корпоративной замкнутости. В рамках разрабатываемой архитектуры особое значение приобретает интеграция цифровых интеллектуальных компонентов, поскольку именно через них достигается эффект репликации и масштабируемости.

Использование AI-агентов стало не просто дополнением, а ядром цифровой среды. Эти программные сущности не сводятся к автоматизации рутинных операций — они формируют слой интеллектуального сопровождения, встраиваясь в процесс проектного мышления. CrewAI, выбранный в качестве технологической базы, предоставляет архитектуру для координации между агентами, каждый из которых может выполнять конкретные задачи: от анализа отклонений по срокам и бюджету до подготовки адаптивных сценариев реагирования. Применение данной модели позволило заменить 40% функции наставничества цифровыми сценариями, а совокупный объем экономии времени старших менеджеров уже на пилотной фазе превысил 60 человеко-часов в месяц [4, с. 2; 5, с. 2].

Параллельно с разработкой цифровой инфраструктуры был проведён комплекс интервью с ключевыми партнёрами QNP. Среди опрошенных оказались представители таких структур, как «Мунайгаз Инжиниринг», «Казахмыс», «Сибур» и Andersen. В ходе диалога были зафиксированы совпадающие позиции в отношении нехватки единых методологий, потребности в централизованной базе знаний и интереса к аутсорсингу управленческих функций. Подтвержден также интерес к экономическому участию: большинство респондентов оценили потенциал сервиса сопровождения и наставничества в диапазоне 10–20 млн тенге в год, при этом заявленная готовность к включению в цифровую экосистему создает предпосылки для устойчивого расширения платформы за пределы самой QNP [6, с. 2].

Экономическая модель опирается на реалистичные параметры. Общий объём стартовых затрат составляет 18,45 млн тенге, включая лицензионное обеспечение, разработку интерфейсов и пилотное внедрение AI-модулей. Согласно оценке, внутренняя норма доходности проекта достигает 224,29%, при ожидаемом накопленном денежном потоке на уровне 222,6 млн тенге в течение первых трех лет реализации [3, с. 3]. На практике это означает, что бизнес-сообщество не только выполняет функцию обучения и стандартизации, но и выступает в роли самостоятельного экономического субъекта, способного генерировать устойчивый доход за счет продаж знаний, доступа к платформе и услуг внешнего сопровождения.

Риски, естественным образом сопровождающие любые организационные преобразования, проанализированы и формализованы. Техническая уязвимость, сопротивление изменениям, слабая вовлеченность — каждый из факторов сопровождается конкретной стратегией управления: ограниченное пилотирование, мультиформатные каналы обучения, институциональная защита со стороны Стратегического совета. Специфика QNP позволяет утверждать, что при прочих равных данный проект не просто масштабируем, но и культурно воспроизводим в условиях казахстанского делового контекста. Именно включение национальных реалий в логику цифровизации — адаптация интерфейсов, содержание программ обучения, методологическая локализация — делает модель жизнеспособной и за пределами конкретной компании.

Таким образом, речь идёт не об инициативе внедрения новой формы внутреннего взаимодействия, а о попытке создать принципиально иную систему формирования и обращения проектного знания. Сообщество проектных менеджеров в QNP формирует новое поле корпоративной идентичности, цифровой зрелости и внешней конкурентоспособности. Его реализация неразрывно связана с перераспределением управленческих полномочий, трансформацией мотивационных механизмов и экспортом организационной культуры в виде продукта.

Список литературы:

1. Project Management Institute. Pulse of the Profession [Электронный ресурс]. 2023. – Режим доступа: https://www.pmi.org/learning/library/pulse-of-profession-2023 – Дата обращения: 27.04.2025.
2. Forbes Kazakhstan. Дефицит проектных менеджеров в Казахстане [Электронный ресурс]. 2023. – Режим доступа: https://forbes.kz/business/deficit-project-managers – Дата обращения: 27.04.2025.
3. Мауленова А. «Бизнес-проект по созданию делового сообщества в ГК QNP». Магистерская диссертация. Maqsut Narikbayev University. Астана, 2025. – 132 с.
4. Galileo. Mastering AI Agent Frameworks: CrewAI, LangGraph, Autogen [Электронный ресурс]. 2025. – Режим доступа: https://galileo.ai/frameworks – Дата обращения: 27.04.2025.
5. Deloitte. The Rise of AI Agents in Business Management [Электронный ресурс]. 2024. – Режим доступа: https://deloitte.com/reports/ai-agents – Дата обращения: 27.04.2025.
6. Внутренний отчёт QNP. Анализ партнерской сети и результаты глубинных интервью. Астана, 2025. – 11 с.