ВОЗДЕЙСТВИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

THE IMPACT OF THE ORGANIZATION'S CULTURE ON THE STRATEGY IMPLEMENTATION PROCESS

Anna Afanasyeva

master's student, Department of General and Strategic Management, Samara National Research University named after academician S.P. Korolev,

Russia, Samara

Alexey Tarelkin

scientific supervisor, candidate of Economic Sciences, associate professor, Samara National Research University named after academician S.P. Korolev,

Russia, Samara

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается понятие организационной культуры, ее цель и необходимость в организации. Определяется природа организационной культуры и её содержание. В работе подробно рассмотрены общие и особые принципы развития организационной культуры. Также рассматривается известный диагностический инструмент Модель 7S, необходимый для слияния реализации стратегии и организационной культуры.

ABSTRACT

The article discusses the concept of organizational culture, its purpose and the need for an organization. The nature of the organizational culture and its content are determined. The paper discusses in detail the general and special principles of the development of organizational culture. The well-known diagnostic tool Model 7S is also considered, which is necessary for merging the implementation of strategy and organizational culture.

Ключевые слова: организационная культура, организация, управление персоналом, стратегия, Модель 7S.

Keywords: organizational culture, organization, personnel management, strategy, Model 7S.

В современном мире существует множество организаций, учреждений, в состав которых входят абсолютно разные люди с индивидуальным характером и подходом к своему делу. Все вместе эти люди составляют коллектив, деятельность которого направлена на развитие организации и достижение поставленных целей.

Для каждой организации характерен феномен, который называется «организационная культура». Организационная культура — это совокупность ценностей и убеждений, разделяемые работниками организации, определяющие их поведение и характер жизнедеятельности организации [1, с. 17].

Цель организационной культуры состоит в обеспечении высокой прибыльности фирмы при помощи совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому [3, с. 76].

Сегодня человек является не просто субъектом производственных отношений, но и активно формирует их. Он составляет основу организации и ее сущность. Но с позиции управления менеджер должен хорошо знать людей, с которыми он работает. Это нужно для успешного управления сотрудниками и разработать эффективную стратегическую концепцию.

Развитие персонала является важнейшим условием успешной деятельности любого предприятия. Научно-технический прогресс значительно ускоряет старение профессиональных знаний и навыков, что приводит к неквалифицированному персоналу, а это в свою очередь сказывается на отрицательном результате деятельности организации. Поэтому именно организационная культура может стать мощным инструментом повышения общего уровня персонала и сыграть важную роль в реализации стратегии [5, с. 39].

Организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность всей деятельности предприятия, так как культура присутствует во всех действиях человека. Стоит обратить внимание на то, что эффективная организационная культура стимулирует работников создавать положительный имидж предприятия, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, необходимые для функционирования во внешней среде [7, с. 283].

Для диагностики желательного и фактического состояния организационной культуры могут быть использованы разные методики оценивания. Среди них можно выделить: анкетирование, опросные листы, анализ экспертных мнений, тестирование, изучение истории организации с позиций организационной культуры. Методы обработки данных должны выбраться менеджерами предприятий с учетом специфики отрасли предприятия, типа организационной культуры, количества и уровня подготовки персонала, возрастных и гендерных характеристик кадрового состава, стратегических целей предприятия [10, с. 136].

Развитие организационной культуры тесно связано с повышенным вниманием к вопросам управления персоналом и создания положительного психологического климата, ориентацией на диалог между руководством и сотрудниками [2, с. 31-32]. Организационная культура устанавливает общие для всех участников трудовой деятельности правила игры, которые включают в себя определенные ожидаемые поведенческие установки, стереотипы, нормы.

Влияние организационной культуры на эффективность стратегического управления отражается в базовых принципах ее развития, зависящие от вида деятельности предприятия. Принципы могут быть общими, которые присущи всем организациям, и особыми, учитывающие индивидуальные черты и свойства организационной культуры конкретного предприятия.  К общим принципам относятся развитие, системность, открытость и постоянное совершенствование, координация, обязательность, вознаграждение, измеримость и полезность, соответствие действующему законодательству. К особым принципам можно отнести индивидуальность, свободное формирование, согласованность и соответствие, четкость, личностно-ориентированный менеджмент, систему отношений «руководство-работник», эталон [12, с. 246].

Все названные принципы и элементы организационной культуры позволят повысить эффективность ее влияния на стратегическое управление и на имидж предприятия в целом. Все ее составляющие объединены общей идеей стратегии: обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде за счет эффективного использования человеческих ресурсов, формирования и совершенствования знаний, стимулирования творчества и инноваций, так как в условиях современного рынка требуется молниеносное реагирование персонала на изменения в окружающей среде, динамичность которой уменьшает возможность вмешаться в работу каждого исполнителя.

Стратегический фокус организационной культуры в значительной степени объясняет характер ее влияния на результаты деятельности, а также ее место в системе управления предприятием. Ведь главным содержанием стратегического управления организацией является разработка и реализация стратегического плана его поведения. А это предполагает, в первую очередь, формирование новой организационной культуры, которая обеспечивает практическую реализацию стратегии организации [11, с. 113].

Чтобы произошло слияние реализации стратегии и организационной культуры, руководители своих организаций могут применять в работе диагностический инструмент Модель 7S (Модель 7 — S Mckinsey).

В 1980-х Томас Питере и Роберт Уотерман, а также Ричард Паскаль и Энтони Атос, консультанты компании McKinsey пришли к выводу, что для описания организации и анализа ее эффективности недостаточно только понимать состояние базовых элементов: стратегии, структуры, систем. В результате исследований, проведенных компанией McKinsey, было определено семь составляющих, которые дают представляют о состоянии организации. Это шесть ключевых переменных: структура (Structure), стратегия (Strategy), системы (Systems), персонал (Staff), стиль управления (Style), навыки (Skills). Эти шесть переменных зависят от системообразующей переменной - руководящие принципы и общие ценности [4, с. 15].

Все перечисленные элементы должны быть предметом управления. Если один или несколько элементов будут отсутствовать, то это приведет к сбою в работе организации: постоянные конфликты, убытки, забастовки, текучка кадров, прохладные отношения, отсутствие инициативы, стратегии развития и т.д. Все элементы связаны между собой и при этом их характеристики определяются ключевым элементом – руководящими принципами и общими ценностями. Также необходимо соблюдение баланса между «жёсткими S» (стратегия, структура и системы) и «мягкими S» (персонал, стиль, навыки).

• Стратегия. Это планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей. Если рассматривать стратегию с точки зрения её реализации, то это двигатель прогресса, возможность реализовать цель организации. Вся проблема в том, что стратегия так же, как и структура, ни в коем случае не является самой важной частью организационного процесса. Именно в этом ошибка многих организаций: стратегию разработали, а площадку для ее реализации не подготовили.
• Структура. Это графическая схема, отображающая все функциональные части организации с указанием иерархических связей между ними. Структура помогает быстрее адаптироваться к окружающей среде.
• Системы. Это все протекающие в организации процессы и процедуры. Именно благодаря системам организация «живет» как любой организм. И от того, насколько верно налажены процессы в организации, зависит время ее жизни.
• Стиль. Это способ руководителя при принятии решении организации. Стиль можно определить по способу коммуникации, способу принятия решений, отношениям между руководителем и подчиненными, какими методами реализуются цели организации, принимает ли персонал участие в принятии решений [6, с. 85-90].
• Персонал. Это высшая ценность организации, самый главный ресурс, который нужно ценить и грамотно им управлять. Успешные компании разрабатывают подходы к управлению персоналом собственной организации. Важной задачей является объединение цели организации и цели человека.
• Навыки. Это способности, компетенции людей в той или иной области. Для успешного развития компании навыки необходимо постоянно обновлять, расширять.
• Ценностные ориентиры.  Под ценностными ориентирами мы понимаем формирование концепции ценностей и стремлений, которые идут за формальными утверждениями о корпоративных целях. Ценностные ориентиры – фундаментальные идеи, вокруг которых строится весь бизнес. Это самые важные ценности. Это общие представления о направлении движения в будущем, которые команда менеджеров собирается пронести через всю организацию [8, с. 104].

К преимуществам модели можно отнести то, что она, не предлагая готовых вариантов стратегии, является хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, которые оказывают влияние на её будущее:

1. Концепция 7S обращает внимание не только на процесс производства, но и на взаимодействие сотрудников.
2. Для достижения результатов лучше использовать межличностное влияние, а не авторитарный стиль управления.
3. Целевая идеология, стратегия и политика компании ориентируется на приоритет общечеловеческих, а не узковедомственных интересов. Ведь с помощью данного стиля управления, который также именуют «концепцией интеллектуального потребления», можно достичь равновесия между интересами потребителей, производителей и общества в целом [9, с. 70-71].

Таким образом, организационная культура рассматривается как связующее звено между формальной и неформальной подсистемами организации, обеспечивает необходимый уровень оптимальности организационной структуры в долго- и краткосрочном периоде. Направленность организационной культуры на долгосрочную перспективу способствует формированию представлений о ней как о сильном стратегическом инструменте. От правильно сформированной организационной культуры зависит эффективность деятельности самого предприятия в стратегической перспективе. Создание организационных правил, четкое их соблюдение обеспечит эффективное стратегическое управление персоналом, обеспечит субординацию отношений между работниками, предупредит или решит конфликтные ситуации, привлечет клиентов, обеспечит принятие эффективных решений.

Список литературы:

1. Дорофеева Л.И. Организационная культура как стратегический ресурс организации // Гуманитарный научный журнал. 2020. №1. С. 38–44.
2. Еганян Г.К. Управление эффективностью организации // Young Science. 2015. Т. 2. №7. С. 31–35.
3. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитанов, Г. П. Зинченко. - М. : Альфа - Пресс, 2005. - 351с.
4. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. - М. : Издательство Икар, 2-е изд. 2004. – 222 с.
5. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов. -  Москва:Юнити-Дана, 2015. – 230 с.
6. Никитенко А. Методы формирования корпоративной культуры // Персонал - микс. 2003. №3 (16). С. 84-95
7. Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных кампаний Америки / Т.Питерс, Р. Уотерман.: Альпина Паблишер, 2010. – 528 С.
8. Скульмовская Л. Г., Клименко А. А. Корпоративные ценности как фактор развития корпоративной культуры // Вестник Тюменского государственного университета. - 2009. - №4. - С. 101-105
9. Туровский А.А. Организационная культура в системе стратегического управления // Научно-аналитический журнал Обозреватель — Observer. 2019. №10 (357). С. 69–78.
10. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер, 2002. - 336 с.
11. Dror Y. The Planning Process. - NY, Prentice Hall, 1963. - P. 190
12. Teller R. Operational Management: Fundamental Concept and Methods. - NY, Happer and Row, 1978. P. 438.