АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ КАДРОВЫХ ПРОБЛЕМ В АВТОЛИЗИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ И ЦИФРОВЫЕ ПОДХОДЫ К ИХ РЕШЕНИЮ

ANALYSIS OF KEY PERSONNEL PROBLEMS IN CAR LEASING COMPANIES AND DIGITAL APPROACHES TO THEIR SOLUTION

Anna Shveytser

4th year student, Higher Scale of Management faculty, Financial University under the Government of the Russian Federation,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В условиях цифровизации и усиливающейся конкуренции автолизинговые компании сталкиваются с кадровым кризисом. В статье обобщены ключевые проблемы отрасли: текучесть, дефицит компетенций, выгорание, слабая адаптация и низкий уровень цифровизации HR-процессов. На основе опроса сотрудников ООО «ГТК Лизинг» и интервью с HR-экспертами представлены данные о причинах увольнений, вовлечённости и цифровой зрелости компаний. Обоснована необходимость перехода к интегрированной модели управления персоналом, сочетающей цифровые инструменты с индивидуальным сопровождением. Результаты применимы для оптимизации кадровой политики в смежных отраслях.

ABSTRACT

In the context of digitalization and increasing competition, car leasing companies are facing a personnel crisis. The article summarizes the key problems of the industry.: turnover, lack of competencies, burnout, poor adaptation, and a low level of digitalization of HR processes. Based on a survey of employees of GTK Leasing LLC and interviews with HR experts, data on the reasons for layoffs, engagement and digital maturity of companies are presented. The necessity of transition to an integrated personnel management model combining digital tools with individual support is substantiated. The results are applicable to optimizing HR policy in related industries.

Ключевые слова: автолизинг; управление персоналом; текучесть кадров; цифровизация HR; адаптация; выгорание; LMS; People Analytics.

Keywords: auto-leasing; personnel management; staff turnover; HR digitalization; adaptation; burnout; LMS; People Analytics.

Автомобильный лизинг в России демонстрирует устойчивую динамику роста, при этом человеческий капитал остаётся критическим элементом, от которого зависят операционная эффективность и клиентская лояльность. Однако в большинстве компаний автолизингового сектора наблюдается несоответствие между требованиями бизнеса и возможностями действующей кадровой системы. Кадровая нестабильность, высокая текучесть, дефицит компетенций и перегрузка персонала ведут к снижению качества обслуживания, росту затрат и рисков. Целью настоящего исследования является выявление наиболее типичных кадровых проблем и поиск путей их преодоления на основе эмпирических данных.

В феврале 2025 года автором было проведено анкетное исследование среди сотрудников ООО «ГТК Лизинг» (г. Москва, г. Санкт-Петербург), в котором приняло участие 64 человека. Целевой выборкой стали сотрудники с опытом работы в компании менее 12 месяцев. Данные опроса были дополнены результатами экспертных интервью с HR-специалистами из пяти автолизинговых компаний, включая «Сбер Лизинг» и «Балтик Лизинг».

Среди основных кадровых рисков опрошенные отметили высокую нагрузку, отсутствие карьерной траектории, неэффективную адаптацию, а также несправедливое распределение ответственности. Эти факторы, по их мнению, приводят к демотивации и росту количества увольнений. Так, 29 % сотрудников «ГТК Лизинг» покинули компанию в первые 90 дней после найма. При этом среди менеджеров по работе с клиентами уровень досрочного увольнения достиг 42 % [6]. Причины ухода были сгруппированы в пять ключевых категорий.  В таблице 1 представлены причины.

Таблица 1.

Причины увольнений сотрудников в первые 3 месяца

(по данным опроса, N = 64)

Наряду с этим был выявлен острый дефицит квалифицированных кадров. Анализ вакансий на HeadHunter и SuperJob показал, что компании ищут универсальных сотрудников, способных совмещать финансовое консультирование, юридическую грамотность, знание CRM и навыки продаж. Однако таких специалистов на рынке ограниченное число. По мнению HR-менеджеров, «компетенции в лизинге не готовятся целенаправленно, их приходится доращивать на рабочем месте». Это увеличивает нагрузку на HR и продлевает адаптацию, что согласуется с данными Демидовой А.В., указывающей на необходимость активной адаптационной поддержки в первые 3 месяца [1, с. 184]. Немаловажным фактором ухудшения кадровой ситуации является эмоциональное и профессиональное выгорание. По наблюдениям HR-отдела «ГТК Лизинг», 58 % сотрудников клиентского блока демонстрировали симптомы выгорания уже на втором месяце работы [5]. Среди проявлений наиболее часто встречались апатия, раздражительность, снижение качества выполнения задач и дистанцированность.

Таблица 2.

Проявления выгорания

(по внутреннему мониторингу «ГТК Лизинг», 2024 г.)

Опрос Gallup Global Workplace также свидетельствует, что только 21 % сотрудников в российских компаниях ощущают вовлечённость в свою работу [3]. Этот тренд характерен и для автолизинга, где KPI-ориентированность управления подавляет участие сотрудников в жизни компании, снижает доверие и усиливает текучесть. Дополнительным усложняющим фактором выступает низкий уровень цифровизации HR-процессов. Только 18 % респондентов сообщили, что в их компании используется LMS-платформа; 14 % получают регулярную обратную связь через систему опросов; и только 9 % HR-департаментов применяют People Analytics [6]. Большинство процессов — от адаптации до обратной связи — ведутся вручную, что не только неэффективно, но и уязвимо для человеческого фактора.

Таблица 2.

Проявления выгорания

(по внутреннему мониторингу «ГТК Лизинг», 2024 г.)

В отличие от компаний с развитой цифровой инфраструктурой, где срок выхода на KPI у новых сотрудников сокращён на 30 % [4], автолизинговые фирмы пока не извлекают выгоды из цифровизации. Это создаёт необходимость не просто в обновлении инструментов, но в формировании новой HR-стратегии, где персонал рассматривается как ценный актив, а не расходный ресурс.

В результате проведённого анализа можно утверждать, что кадровая устойчивость автолизинговых компаний напрямую зависит от системного подхода к адаптации, цифровизации и внутренней культуре сопровождения сотрудников. Интеграция цифровых решений, внедрение карьерных треков, снижение перегрузки и повышение роли наставничества — ключевые меры, необходимые для преодоления выявленных проблем. Предложенные подходы могут быть использованы как практическая модель при формировании кадровой политики в смежных отраслях.

Список литературы:

1. Демидова А.В. Управление трудовой адаптацией персонала в организации // Экономическая среда. – 2016. – № 2 (16). – С. 183–186.
2. Сиволапов В.П. Управление персоналом в организациях финансового сектора. – М. : Проспект, 2021. – 216 с.
3. Gallup. State of the Global Workplace 2023 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gallup.com/workplace (дата обращения: 05.05.2025).
4. McKinsey & Company. How onboarding impacts productivity in financial services [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance (дата обращения: 05.05.2025).
5. ГТК Лизинг. Внутренняя отчетность HR-отдела за 2024–2025 гг. – М., 2025. – 18 с. – Неопубликованный документ.
6. Швейцер А.А. Анкетное исследование среди сотрудников ООО «ГТК Лизинг» (г. Москва, г. Санкт-Петербург, февраль 2025 г.) / Авторская база данных. – Неопубликованный источник.