ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ В УСЛОВИЯХ УДАЛЁННОЙ РАБОТЫ

SPECIFICS OF TEAM MANAGEMENT IN REMOTE WORK CONDITIONS

Ilya Kulebakin

student, Department of Automation and Information Systems, Siberian State Industrial University,

Russia, Novokuznetsk

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются ключевые аспекты управления командами в условиях удалённого труда, включая проблемы координации, мотивации, формирования командной идентичности и контроля эффективности. Исследование базируется на анализе современных теоретических подходов и практике российских и зарубежных компаний, активно использующих удалённые форматы занятости. Делается акцент на важности цифровой инфраструктуры и адаптивного лидерства, способных обеспечить продуктивную деятельность распределённых коллективов в условиях цифровой трансформации.

ABSTRACT

The article examines the key aspects of team management in remote work conditions, including issues of coordination, motivation, team identity formation, and performance monitoring. The study is based on an analysis of modern theoretical approaches and the practical experience of Russian and international companies actively employing remote work formats. Particular emphasis is placed on the importance of digital infrastructure and adaptive leadership as factors enabling the productive functioning of distributed teams in the context of digital transformation.

Ключевые слова: удалённая работа; управление командой; цифровые технологии; мотивация сотрудников; организационная культура.

Keywords: remote work; team management; digital technologies; employee motivation; organizational culture.

В разные исторические периоды труд всегда отражал доминирующие формы организации жизни общества — от ремесленных мастерских до фабричных цехов, от офисных зданий до распределённых цифровых команд. Пространство, в котором осуществляется работа, формирует не только распорядок дня, но и социальные связи, иерархии, механизмы координации и даже язык общения. На протяжении долгого времени физическое присутствие на рабочем месте оставалось ключевым условием включённости в профессиональную деятельность. Однако с развитием технологий и глобальными изменениями последнего десятилетия границы между работой и личной жизнью, между офисом и домом начали стремительно размываться. Всё чаще труд стал выходить за пределы фиксированных координат — пространственных, временных, структурных. Удалённая занятость, получившая массовое распространение в ответ на внешние вызовы, превратилась из временной меры в устойчивую форму организации труда. Вместе с этим начался процесс переосмысления привычных управленческих подходов, который затронул не только технологии, но и психологию взаимодействия, структуру ответственности, способы поддержания командной сплочённости. В новых условиях становится особенно важно понять, как компании адаптируются к цифровой децентрализации и что определяет успешность взаимодействия в пространстве, где люди физически не находятся рядом друг с другом.

Переход к удалённой занятости открывает широкий спектр управленческих и социальных вопросов, которые ранее оставались в тени. На первый план выходит необходимость осмысления новых форм коммуникации, трансформации лидерских ролей и сохранения продуктивности в условиях территориальной разобщённости. Внедрение удалённой работы сопровождается не только технологическими, но и структурными изменениями внутри организаций. Нарушение горизонтальных связей, снижение мотивации, размывание границ рабочего времени и рост эмоционального выгорания — всё это становится реальностью, с которой сталкиваются как сотрудники, так и руководители [3]. Решающее значение в удалённой среде приобретает построение доверительных отношений. Отсутствие физического контакта между участниками команды увеличивает вероятность недопонимания, конфликтов и снижения эффективности. Инструментом преодоления этого барьера становится регулярная, прозрачная и разнообразная коммуникация. Например, использование сочетания синхронных (видеоконференции) и асинхронных (чаты, доски задач, электронная почта) каналов связи. При этом важно соблюдать баланс, исключающий как дефицит, так и избыток информации.

Примером успешной адаптации к условиям удалённой работы в России можно назвать ПАО «Сбербанк», который начал развивать цифровую инфраструктуру с 2017 года. В рамках стратегической программы трансформации «Сбербанк — технологическая компания» началась активная цифровизация всех внутренних процессов. Одним из ключевых направлений стал переход к agile-подходу в управлении командами, что потребовало создания гибких цифровых платформ для коллаборации, мониторинга задач и поддержки коммуникаций. С началом пандемии в 2020 году «Сбер» оперативно перевёл на удалённый формат более 50% сотрудников, обеспечив их всем необходимым технологическим обеспечением. Система «СберКоманд» — внутренняя разработка банка, предназначенная для постановки целей, распределения задач и отслеживания их выполнения в режиме реального времени. Платформа интегрирована с системой оценки эффективности (OKR), корпоративной электронной почтой, мессенджером и инструментами видео-конференц-связи. По словам заместителя председателя правления ПАО «Сбербанк» Лев Хасис, внедрение «СберКоманд» позволило «не только сохранить продуктивность на уровне очного формата, но и в ряде подразделений повысить её на 15–20%». В системе реализованы функции обратной связи, оценки эмоционального состояния сотрудников и внутренних опросов, что способствует повышению уровня вовлечённости. По результатам внутреннего аудита HR-департамента за 2021 год, уровень удовлетворённости сотрудников, работающих в удалённом формате, составил 84%, а показатель лояльности (eNPS) вырос на 12 пунктов по сравнению с докризисным периодом [5].

В условиях удалённой работы особенно остро проявляются риски демотивации, психологической изоляции и снижения уровня вовлечённости сотрудников. Эмпирические исследования, в том числе данные опросов Gallup (2021), показывают, что около 47% работников, перешедших на удалённый формат, отмечают ослабление чувства принадлежности к организации, а 39% жалуются на дефицит обратной связи и ощущение недооценённости своего вклада. Особенно это характерно для сотрудников, ранее ориентированных на очные формы общения и физическое присутствие в коллективе [1, с. 44]. В ответ на подобные вызовы современные организации внедряют инструменты психологической поддержки, развивают практики адаптивного лидерства и делают ставку на персонализированные форматы взаимодействия. Примером может служить «Яндекс», который одним из первых среди крупных российских ИТ-компаний не только сохранил, но и расширил практику индивидуальных онлайн-встреч в формате one-on-one. Такие встречи проходят с периодичностью от одного до двух раз в месяц и направлены на выявление скрытых напряжений, разрешение межличностных и профессиональных конфликтов, а также согласование личных целей с целями команды. По данным HR-отдела «Яндекса», в 2022 году около 86% сотрудников, регулярно участвующих в таких сессиях, демонстрировали более высокий уровень удовлетворённости работой, а их показатели по шкале eNPS (employee Net Promoter Score) превышали средние корпоративные значения на 18 пунктов. Более того, внутри компании был разработан собственный гайдлайн для менеджеров, в котором подчеркивается важность активного слушания, эмпатийной обратной связи и контекстуализации задач в рамках личных карьерных ожиданий работника [4]. Внедрение подобного рода персонализированных управленческих практик позволяет существенно снизить уровень текучести кадров и сохранить устойчивую корпоративную культуру в условиях территориальной разобщённости. Это подтверждает необходимость интеграции эмоционального интеллекта в модель цифрового лидерства и ставит во главу угла не просто технологическую, но и гуманистическую составляющую управления в эпоху удалённой занятости. Трансформация лидерства в эпоху удалённой деятельности выражается в переходе от авторитарной модели к менторской. Лидер уже не просто управляет ресурсами, а сопровождает развитие сотрудников, создаёт условия для их самоэффективности. Интересным примером может служить международный опыт компании GitLab, чья команда изначально работает полностью удалённо. Внутри компании используется собственная вики-среда с десятками тысяч страниц, отражающая процессы, культуру и нормы. Это позволяет достигать высокой транспарентности и автономности при полной географической децентрализации [2]. Говоря о перспективных направлениях развития управления удалёнными командами, следует отметить анализ цифровых следов — данных о взаимодействии, продуктивности и вовлечённости, которые формируются при использовании корпоративных платформ. Их регулярный анализ позволяет выявлять узкие места в рабочих процессах и своевременно реагировать на сигналы дезадаптации, снижения мотивации или коммуникационных сбоев.

Подводя итог, следует отметить, что эффективное управление удалёнными командами возможно только при комплексном подходе, сочетающем цифровые инструменты, поведенческую аналитику и стратегическое лидерство. Удалённая занятость больше не рассматривается как ситуативная реакция на внешние вызовы — она становится устойчивым направлением трансформации корпоративной среды.

Список литературы:

1. Гусев В.Ю., Журавлёва И.В. Командная работа в условиях удалённого взаимодействия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2022. – № 1. – С. 44–55.
2. Генеральный директор GitLab рассказывает о том, что делает удалённую работу успешной [Электронный ресурс] // Rubrain Blog. – URL: https://blog.rubrain.com/ceo-of-gitlab-speaks-of-what-makes-remote-work-a-success.html (дата обращения: 02.04.2025).
3. Опыт перехода компаний на удалённую работу [Электронный ресурс] // TAdviser. – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Опыт_перехода_компаний_на_удалённую_работу (дата обращения: 06.04.2025).
4. Петрушенко Н. Как руководителю сделать встречи 1:1 продуктивнее? [Электронный ресурс] // Блог Яндекс 360. – 2023. – 13 сент. – URL: https://yandex.ru/blog/360/1-on-1-meeting-guide (дата обращения: 13.04.2025).
5. Сбербанк перевёл половину сотрудников на удалёнку после просьбы Собянина [Электронный ресурс] // РБК. – 24.09.2020. – URL: https://www.rbc.ru/society/24/09/2020/5f6cd9cb9a7947182a54e727 (дата обращения: 17.04.2025).