СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРАХОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Аннотация. Цель исследования – выявить наиболее подходящие для страховой организации стратегии развития и повышения конкурентоспособности. В статье проводится анализ тенденций на современном рынке страхования в Российской Федерации, изучаются особенности использования: системы сбалансированных показателей, процессного подхода к управлению организацией, инноваций, превентивных мер от страховых случаев для улучшения результатов работы компании и повышения ее конкурентоспособности.

Ключевые слова: Конкурентоспособность, страховая организация, повышение конкурентоспособности, развитие организации, конкурентное преимущество.

Введение

Рынок страхования в Российской Федерации является растущим сегментом. Повышается доля добровольного страхования, спрос на страховые услуги растет. При этом, для данного сегмента рынка характерна высокая конкуренция, чем подтверждается актуальность выбранной темы. Для того, чтобы сохранять лидирующие позиции на рынке, компании необходимо постоянно совершенствоваться, удовлетворяя постоянно изменяющиеся потребности клиентов.

В современной литературе предложено большое количество конкретных мер и методов по улучшению конкурентных позиций на страховом рынке, однако нет системного подхода к повышению конкурентоспособности страховой компании. Исходя из этого, цель исследования – выявить подходящие для страховых компаний стратегии и методы повышения конкурентоспособности и развития в целом. Одна из основных задач работы – систематизировать методы решения проблем, предложенные другими авторами. Также ставятся задачи проанализировать тенденции, складывающиеся на рынке страхования, сопоставить изученную информацию, выбрать методы повышения конкурентоспособности для страховых организаций.

В статье рассматриваются текущие тенденции развития рынка, затем анализируются стратегии повышение конкурентоспособности страховой компании путем оптимизации бизнес-процессов, использования системы сбалансированных (ключевых) показателей (Balanced Scorecard – BSC), осуществления инноваций, снижения уровня убыточности. Также проводится анализ возможности использования стратегии голубого океана для развития компании и достижения лидерских позиций на рынке.

Основные тенденции развития рынка страхования в Российской Федерации

Для начала разумно рассмотреть тенденции, складывающиеся на рынке страховых услуг, с целью выбрать наиболее подходящие стратегии и инструменты для развития и повышения конкурентоспособности страховых организаций.

В первую очередь, отметим, что для всей российской экономики в целом характерен спад, что является следствием напряженной внешнеполитической обстановки. Заметно снижение покупательной способности населения, расходов бизнеса, в том числе на страхование. (8)

Конкретно для страхового рынка современными авторами были отмечены следующие тенденции:

• Рост объема страховых премий и страховых выплат
• Рост доли обязательного страхования
• Несбалансированность отраслевой структуры добровольного страхования
• Сокращение количества субъектов страхового рынка, концентрация рынка (9)

Проверим данную информацию с помощью данных Центробанка по страховому рынку РФ. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Тенденции на рынке страхования

Составлено автором по (15)

В целом, можно отметить, что страховые премии и страховые выплаты растут, в отрасли добровольного страхования преобладают иные виды страхования, не связанные со страхованием жизни (non-life), однако доля страхования жизни растет. Доля обязательного страхования в 2017 году упала по сравнению с 2016, однако до 2014 года действительно наблюдался ее рост. Касательно сокращения субъектов страхового рынка, обе статьи [8, 9] подтверждают этот тренд. Рынок страхования в РФ является концентрированным.

Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:

1. Рынок страхования в РФ продолжает развиваться, несмотря на неблагоприятные экономические условия. Следовательно, возможности для развития, роста и повышения конкурентоспособности конкретной компании присутствуют.
2. Доля обязательного страхования падает, более 80 % страховых премий приходится на добровольное страхование. Следовательно, клиенты достаточно образованы и информированы о продуктах страхового рынка и готовы их приобретать.
3. На рынке наблюдается высокая конкуренция. Потребитель может выбирать из большого количества предложений. Таким образом, для компании поиск новых возможностей для развития, предложения новых продуктов, улучшение существующих предложений и сервиса, т. е. повышение конкурентоспособности, становится необходимым.

Выбранную тему можно рассматривать со следующих позиций: стратегии развития компании в целом (выход на новые рынки), стратегии и инструменты повышения конкурентоспособности (увеличение рыночной доли). Для начала проанализируем способы повышения конкурентоспособности страховой компании.

Повышение конкурентоспособности страховой компании

У каждой компании уникальный путь развития, свои конкурентные преимущества, индивидуальные бизнес-процессы. Следовательно, выбор стратегии и инструментов повышения конкурентоспособности должен учитывать сильные и слабые стороны конкретной организации.

Проанализировав различные источники, автором были выделены приоритетные способы повышения конкурентоспособности, приемлемые для страховой компании:

• Оптимизация бизнес процессов компании [2, 10].
• Использование системы сбалансированных (ключевых) показателей (Balanced Scorecard – BSC) [4, 5]
• [Инновации (13]
• Снижение уровня убыточности [12]

Стоит отметить, что компания может использовать как один, так и несколько инструментов одновременно. Оптимизация (реинжиниринг) бизнес-процессов рассматриваются изолированно от системы ключевых показателей. Однако, по мнению автора работы, лучший эффект мог бы быть достигнут совместным использованием этих инструментов, так как Balanced Scorecard – это своего рода основа для планирования и контроля бизнес-процессов. То есть логично сначала разработать систему ключевых показателей, а затем, опираясь на нее, оптимизировать бизнес-процессы.

Использование системы ключевых показателей (BSC)

Выделим основные этапы разработки системы ключевых показателей на основе статьи А. С. Ермолаевой [4, 5].

1. Определить основную цель. В данном случае – повышение конкурентоспособности.
2. Установить факторы конкурентоспособности.
3. Сформировать и обеспечить прирост конкурентных преимуществ организации.
4. Разработать инструменты для достижения выбранных конкурентных преимуществ в целом для всей компании
5. Выявить ключевые показатели по каждому из направлений: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и развитие (стандартный набор) + мотивация, инновации, топ-менеджмент. [5]

Следует отметить, что добавление таких показателей как «мотивация» и «инновации» логично, что подтверждают в своих работах О.Д. Угольникова [12], Е.И. Белякова и Г.А. Перминова [2]. Говоря об инновациях, затрагивается вопрос кадров, без которых инновационная активность предприятия невозможна. Поэтому мотивация играет одну из ключевых ролей.

Наиболее важные ключевые показатели, по мнению автора работы:

• Эффективность функционирования информационной системы;
• Уровень текучести кадров;
• Показатель среднемесячной заработной платы по сравнению с показателем конкурентов
• Количество предложений по улучшению качества страхового продукта/услуги на одного сотрудника; [4]

Все эти показатели сочетают в себе конкретность (возможность количественной оценки) и релевантность для страховой компании. Эффективность информационной системы важна по нескольким причинам. Во-первых, большинство крупных страховых компаний, к примеру, топ-5 по версии «Эксперт РА» - это компании, имеющие сложную организационную структуру с большим количеством взаимосвязей. Поэтому, скорость и качество оборота информации в такой компании напрямую влияют на ее результативность. Во-вторых, в современной экономике растет количество транзакций через сеть Интернет. Часть продаж страховых компаний также осуществляются в Интернете, и эта доля постоянно растет. Поэтому, возрастает важность автоматизации процессов, качественного программного обеспечения, которое позволяет системе работать без сбоев.

Уровень текучести кадров отражает сразу несколько факторов: насколько сотрудники удовлетворены условиями работы, заработной платой, атмосферой в коллективе, существующей системой мотивации. К тому же, низкая текучесть кадров обеспечивает стабильную работу компании, что также влияет на конкурентоспособность.

Показатель количества предложений по улучшению качества страхового продукта/услуги на одного сотрудника более релевантен, чем показатель количества новых продуктов, выпущенных на рынок [4], так как, по мнению автора работы, количество предложений по улучшению качества продукта лучше говорит об инновативности компании. Как отмечалось многими авторами, для осуществления инноваций крайне важен кадровый состав компании, его мотивация разрабатывать инновации. Количество предложений по совершенствованию качества говорит о том, что персонал компании позитивно настроен к инновациям, а также дает понимание, какая доля персонала готова осуществлять и применять инновации. В то время как по количеству новых страховых продуктов, выпущенных на рынок, нельзя достоверно сказать о качестве этих продуктов и реальной потребности рынка в них. Стремясь улучшать свои показатели, компания может попасть в ловушку повышения количества продуктов без анализа и повышения качества.

Таким образом, для использования системы сбалансированных показателей, страховой компании необходимо: учитывая индивидуальность целей и структуры компании разработать систему показателей, отобрав необходимые по направлениям: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и развитие, мотивация, инновации, топ-менеджмент, затем перестроить свои бизнес-процессы, контролировать ситуацию и принимать меры по устранению проблем на основании данных системы.

Оптимизация бизнес-процессов

В целом, при анализе и модернизации бизнес-процессов возможно высвобождение огромного количества ресурсов, и, соответственно, рост конкурентоспособности за счет большей эффективности работы компании без затрат на привлечение новых клиентов, организацию новых филиалов и пр. Поэтому автор рекомендует начинать с анализа и оптимизации бизнес-процессов, и только после этого осуществлять дополнительные меры по увеличению объема продаж и рыночной доли.

По данным компании IDS Sheer Consulting за счет внедрения процессного управления можно добиться следующих результатов:

• Сокращение стоимости процессов на 20-60 %
• Снижение времени внедрения новых продуктов на 40%
• Снижение количества жалоб от клиентов на 20-30 % (ссылка)

Далее рассмотрим, какие именно меры страховые компании могут принимать для улучшения своих бизнес-процессов. Основные тренды, выделенные различными авторами представлены ниже [2, 8, 11]:

• Автоматизация процессов, в т.ч. документооборота (внешнего и внутреннего);
• Изменение подхода к предложению страхового продукта: пакетные форматы страховых полисов; [2]
• Улучшение обратной связи на каждом этапе деятельности компании;
• Изменение подхода к обучению и развитию персонала: единая электронная система повышения квалификации персонала.

Сопоставим классификацию бизнес-процессов страховой компании на примере «Росгосстраха» с основными направлениями сбалансированной системы показателей. Также приведем методы улучшения бизнес процессов, из названных выше, подходящие для каждого направления. Стоит отметить, что «Росгосстрах» успешно реализовал последний из методов (создал систему обучения для персонала по страховым продуктам компании).

Таблица 2.

Бизнес-процессы и методы их оптимизации

Составлено автором по [2, 8, 11].

Примечательно, что система обучения объединяет каждый филиал компании, позволяя распространять единые стандарты поведения сотрудников вне зависимости от удаленности филиала. Понимание каждым конкретным сотрудником ценностей компании, правил и инструкций положительно сказывается на результатах работы. В результате, наблюдалось повышение объема продаж на 15-25 %, а также выросло количество клиентов, удовлетворенных качеством услуг [11].

Таким образом, подводя итоги данного пункта, можно отметить, что есть практический опыт конкретной организации по улучшению одного из бизнес-процессов, который дал положительные результаты. Следовательно, страховые компании могут пользоваться таким инструментом как оптимизация бизнес-процессов с целью повышения конкурентоспособности. Однако необходимо учитывать следующие аспекты:

1. Индивидуальность целей, конкурентных преимуществ, бизнес-процессов, организационной структуры и пр.
2. Синергический эффект, который также индивидуален в зависимости от компании.

Кроме того, страховая компания может оптимизировать свои бизнес-процессы с использованием системы ключевых показателей.

Снижение уровня убыточности

В таблице 1 приведены показатели отношения страховых выплат к страховым премиям (доля страховых выплат) за 2016 и 2017 год соответственно. Именно эти показатели отвечают за прибыльность или убыточность деятельности страховых компаний. Компаниям выгодно, чтобы этот показатель был как можно меньше, таким образом компания может поддерживать тарифы на низком уровне и обеспечивать доступность страхования для населения [12]. Учитывая уровень жизни населения в РФ, доступность страхования крайне важна для поддержания конкурентоспособности компании.

По данным на 2017 год, можно отметить, что доля страховых выплат в общем объеме страховых премий снизилась на 4 %. С 2011 по 2014 год также наблюдалась тенденция к снижению данного показателя.

По мнению автора работы, самой эффективной мерой по снижению уровня убыточности страховой компании является проведение профилактики страховых случаев – разъяснения и обучения потенциальных клиентов мерам избежания наступления рискового события. Иными словами, необходимо создание и поддержание культуры страхования.

В качестве примера рассмотрим швейцарскую страховую компанию «Interkantonaler Ruckversicherungsverband», которая занимается страхованием имущества. Эта компания задействует часть средств, полученных от страховых премий, на организацию превентивных мероприятий [11]. Данная система была бы эффективна и в России при страховании имущества от стихийных бедствий и огня.

В целом, превентивные мероприятия стоит рассматривать как дополнение к основным инструментам, перечисленным в работе. С помощью этого инструмента можно высвободить дополнительные ресурсы на развитие, однако этот источник ограничен. Компании, вне зависимости от отрасли, следует ориентироваться на инновации для обеспечения максимальной конкурентоспособности.

Инновации

В данной работе уже упоминалась значимость инноваций для страховой компании, однако остановимся на этом вопросе подробнее. Существует много работ разного характера (от фундаментальных до прикладных) о важности инноваций для развития как общества в целом, так и конкретной компании. По мнению автора работы, для страховой компании инновации важны в той же степени, как и для компании из любой другой отрасли.

В современных условиях ускорения прогресса, роль инноваций для поддержания имеющейся доли рынка заметно повысилась, не говоря уже о лидерстве в своей отрасли. Также, следует отметить, что инновации должны присутствовать на любом уровне иерархии в компании: от стратегии до каждого отдельного сотрудника. Новый продукт стоит рассматривать как результат инновативности всей компании. В данной части работы проанализируем примеры новых продуктов.

• «Ингосстрах – Жизнь» – страховой продукт «Вектор 2.0». Инвестиционное страхование жизни, клиенту доступно управление продуктом: фиксирование дополнительного инвестиционного дохода, смена базового актива. Увеличение верхнего предела возраста (до 82 лет), декларация более простая, увеличено время на оплату договора. (14)
• Страховая группа AIG (США) – полис CyberEdge. Защита от киберрисков: защиту от затрат, связанных с информационной безопасностью. [12]
• «Либерти Страхование» – мобильное приложение.

В первом случае компания улучшила имеющийся страховой продукт, добавив к нему новые свойства. Это влияет на качество страховой услуги и стандарты обслуживания компании, однако такой подход к инновациям консервативен. По своей сути это улучшающая инновация.

Во втором случае инновация носит более радикальный характер – компания осваивает новую для страхования в целом нишу. В третьем случае меняется сам вид подачи страховых услуг. Такой формат более понятен и доступен для более молодой категории населения: 22-25 лет.

В целом, пример с продуктом «Вектор 2.0» характерная для РФ ситуация. Прежде всего, это может быть связано с низкой мотивацией персонала на осуществление инноваций. Также, на такую тенденцию может оказывать влияние низкий уровень развития культуры страхования в России: рынок не примет прогрессивный продукт из-за барьеров восприятия. В качестве альтернативной инновационной стратегии автор предлагает рассмотреть стратегию голубого океана.

Стратегия голубого океана для развития страховой компании

Существует множество вариантов развития компании, подходящих в том числе и для отрасли страхования, однако автором предлагается остановить свой выбор на применении стратегии голубого океана для отрасли страхования.

Учитывая высокую степень конкуренции на рынке, стратегия голубого океана актуальна, так как она позволяет компании уйти в свободное от конкурентов пространство. Главное отличие этой стратегии от всех названных выше стратегий и методов – она направлена превосходство над конкурентами в существующих рыночных условиях. Стратегия голубого океана предлагает создать новые рыночные условия. [7] Для этого существуют следующие инструменты:

• Стратегическая канва: отражает текущее положение дел на рынке, ценности и тренды на рынке. Позволяет понять, какие параметры самые важные, а от каких можно отказаться. Строится в формате графика (кривой).
• Модель четырех действий: отвечает на вопросы о факторах, которые нужно упразднить, значительно снизить, значительно повысить, создать для построения новой кривой ценности.
• Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» [7]: предлагает конкретные действия. Строится в формате матрицы.

Все названные инструменты помогают компании создать голубой океан. Однако важно помнить о необходимости переориентировать свое внимание с классического понимания клиентов на «неклиентов».

Стратегия голубого океана крайне актуальна в страховой отрасли, однако для полноценного раскрытия данной темы требуется проведение отдельного исследования.

Заключение

В данной статье были проанализированы основные тренды для российского рынка страхования: страховые премии и страховые выплаты растут (на 8 % и на 3,5 % соответственно); доля обязательного страхования за последний год снизилась; отраслевая структура добровольного страхования продолжает быть несбалансированной (32 % занимает страхование жизни), а также рынок страхования в РФ является концентрированным. Возможности для развития, роста и повышения конкурентоспособности присутствуют, принятие мер для достижения данных целей в современных условиях необходимо.

Повысить конкурентоспособность страховой компании можно одним из следующих путей: оптимизировать бизнес-процессы в компании, использовать систему сбалансированных показателей, снизить уровень убыточности и/или осуществлять инновации. Все эти меры можно принимать как совместно друг с другом, так и по отдельности.

Систему сбалансированных показателей необходимо разработать по алгоритму, состоящему из иерархически подчиненных друг другу этапов: от формулировки общей базовой цели (увеличение конкурентоспособности) до формирования конкретных показателей по направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие, мотивация, инновации, топ-менеджмент. После разработки системы необходимо привести бизнес-процессы в соответствие с ней, а затем использовать систему для анализа и контроля ситуации.

Оптимизация бизнес-процессов дает положительные результаты, что доказывает приведенный пример с компанией «Росгосстрах», однако при модернизации бизнес-процессов необходимо учитывать индивидуальность каждой страховой компании (целей, конкурентных преимуществ, бизнес-процессов, организационной структуры), а также синергический эффект.

Снижение уровня убыточности путем проведения превентивных мероприятий крайне актуально для России, однако этот инструмент не стоит использовать изолированно от остальных, так как его возможности для высвобождения дополнительных ресурсов для развития и повышения конкурентоспособности ограничены.

Инновационная активность российских компаний как правило низкая, что связано с мотивацией персонала. Российским компаниям необходимо более активно использовать радикальные инновации, совмещая их с мероприятиями по повышению культуры страхования.

Для развития страховой компании также можно использовать стратегию голубого океана, которая позволяет компании выйти на новый, свободный от конкуренции уровень. Однако необходимо проведение отдельного исследования для более конкретного раскрытия данной темы.

В целом, каждая российская страховая компания может применять перечисленные в статье инструменты, как совместно, так и по отдельности, с учетом своих индивидуальных особенностей. Стратегии и инструменты повышения конкурентоспособности проанализированы в процессе исследования, выявлены наиболее приемлемые для использования в страховой отрасли. Таким образом, цель исследования достигнута.

Список литературы:

1. Федеральный закон 27.11.1992 №4015-1 (ред. от 31.12.2017) «Об организации страхового дела в Российской Федерации. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_1307/ (дата обращения 27.05.2018)
2. Белякова Е. И., Перминова Г. А. Реинжиниринг бизнес-процессов в области страхования // Экономика и предпринимательство. – 2017. – №3 (ч. 2). –  С. 989-991.
3. Гулакова О. В., Ребязина В. А., Клиентоориентированность компаний на российском рынке: декларация или реальность? // Вестник СПбГУ. – Серия Менеджмент. – 2017. – №3 – С. 398-423.
4. Ермолаева А. С. Исследование особенностей формирования ключевых показателей деятельности страховой компании в целях повышения ее конкурентоспособности // Синергия. – 2016. – №6. – С. 19-26.
5. Ермолаева А. С. Повышение конкурентоспособности страховой компании на основе формирования ключевых показателей. // Социально-экономическое развитие современной России: проблемы, решения и уроки глобализации. / Сборник научных трудов международной научно-практической конференции «Августовские чтения – 2015». – 2015. – С. 187-194.
6. Жук И. Н. Построение рейтинга конкурентоспособности страховых компаний. // Страховое дело. – 2011. – №1. – С. 27-31.
7. Ким Чан, В., Моборн Р. Стратегия голубого океана / В. Ким Чан, Р. Моборн – Манн, Иванов и Фербер – М., 2014.
8. Князева Е. Г., Юзвович Л. И., Смородина Е. А., Павленко А. Ю. Страховой рынок России: современные вызовы развития. // Фундаментальные исследования. – 2015. –  №3. – С. 181-186.
9. Комарова Н. В. Основные тенденции развития современного российского страхового рынка. // Вестник СПбГУ. – Серия 5. – 2013. – №1. – С. 91-99.
10. Миголь Е. В., Третьяк О. А., Бизнес-модели и финансовые результаты компаний: российский рынок электроники и бытовой техники. // Вестник СПбГУ. – Серия Менеджмент. – 2017. – № 4. – С. 533-563.
11. Окулов Л. В. Инвестиционные решения компании в условиях неопределенности: подход с позиций риск-менеджмента. // Вестник СПбГУ. – Серия Менеджмент. – 2017. – №2 (16). – С. 191-214.
12. Савельева Н. А., Каваджа А. Н., Оптимизация бизнес-процессов страховой компании как механизм повышения конкурентоспособности организации (на примере «Росгосстрах») // Экономика и сервис: от теории к практике. / Материалы V Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 70-74.
13. Смирнов С. А. Конкурентоспособность страховых компаний: проблемы и пути их решения. // Научные исследования и разработки молодых ученых. – 2016. – №12. – С. 119-125.
14. Угольникова О. Д. К вопросу о конкурентоспособности страховых компаний: инновационная деятельность в страховании. // Евразийский союз ученых. – 2016. – №6-1 (27). – С. 83-85.
15. Пресс-релиз компании «Ингосстрах – Жизнь», Режим доступа: http://www.insur-info.ru/pressr/59740/ (дата обращения 28.05.2018)
16. Сайт Центробанка РФ, Режим доступа: https://www.cbr.ru/finmarket/supervision/sv_insurance/ (дата обращения 27.05.2018)
17. «Эксперт РА» Рейтинг надежности страховых компаний Режим доступа: https://raexpert.ru/ratings/insurance/ (дата обращения 27.05.2018)