КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ СЕРВИС НА АВТОЗАПРАВОЧНЫХ СТАНЦИЯХ (АЗС)

Аннотация. В статье рассмотрены теоретические основы клиентоориентированности, обосновано значение и актуальность применения системы клиентоориентированности на автозаправочных станциях. Исследован стандарт качества оказания услуг на автозаправочных станциях.

Ключевые слова: клиентоориентированность, сфера сервиса, автозаправочная станция, клиенты, качество, стратегия сервиса, клиентское обслуживание.

Вопросы клиентоориентированности на автозаправочных станциях уже давно являются одной из основ конкурентной борьбы. Стоит также отметить, что вопросы клиентоориентированности сервиса на АЗС являются актуальными не только для самих автомобилистов – основных потребителей услуг, но и для государственных регулирующих органов, которые последние годы пытаются навести порядок в отрасли. Еще несколько десятилетий назад – в 90-х годах прошлого века, — заправки в России сильно отличались от существующих: в основном, это были так называемые контейнерные автозаправочные станции, представляющие собой простейший набор самого необходимого оборудования. Более того, часто они строились даже без проектно-сметной документации, проведения государственной технической и экологической экспертизы, не говоря уже о предъявлении к ним требований по архитектуре, дизайну и качеству обслуживания. Но по мере становления отрасли их формат сильно изменился. Современная автозаправочная станция давно перестала быть местом, где продается только бензин, сегодня это место, где можно получить дополнительные товары и услуги: приобрести автоаксессуары и продукты, перекусить и выпить кофе, подкачать колеса, помыть стекла автомобиля, воспользоваться туалетом. Предоставление подобных услуг — основа развития АЗС и привлечения клиентов.

Развитие технологий позволяет производить небывалые объемы продукции. Наблюдается тенденция к постепенному исчезновению нишевых рынков и монопольных областей, бренды основных услуг становятся всё более схожи между собой. Много сетей АЗС предлагают одинаковые продукты. Однако даже в такой ситуации есть возможность выделить свой бизнес на фоне конкурентов.

Одна из основных стратегий – не пытаться бороться с конкурентами, а создать лучший, клиентоориентированный сервис. В первую очередь всё начинается с управления бизнесом, подбора квалифицированного персонала и обучения. Если АЗС не имеет возможности предоставить дополнительные услуги, такие как автомойка, кафе, программы лояльности и пр., есть еще масса вариантов сделать свой бизнес особенным. Клиентоориентированность проявляется в деталях – дружелюбный сервис, личное и приветливое отношение к каждому клиенту, возможность оплатить услуги пластиковой картой, приятные мелочи для постоянных покупателей, особенный подход к ведению бизнеса.

Понятие клиентоориентированности по своей роли сопоставимо с понятием конкурентоспособности с тем отличием, что конкурентоспособность подразумевает соответствие рынку в целом, а клиентоориентированность показывает уровень соответствия требованиям потребителей. Необходимо понимать стратегический характер клиентоориентированности, т.к. организация, которая учитывает интересы клиента, стремится именно к долгосрочным отношениям с ним, отказываясь от оперативной и тактической выгоды. Несмотря на свою распространенность, понятие клиентоориентированности не имеет однозначного научного определения. Основываясь на теоретическом анализе, можно выделить следующие известные определения клиентоориентированности. «Клиентоориентированный подход – это стратегический подход к развитию организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей» [2, с. 30].

«Клиентоориентированность – это стратегия предприятия, направленная на учет и удовлетворение потребностей клиента и формирование максимально комфортных отношений с ним с целью долгосрочного профессионального взаимодействия» [5, с. 22]. «Клиентоориентированность – это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов» [3, с. 28]. Ориентация на клиентов обязательно должна приводить к увеличению результативности организации. Если нет дополнительной прибыли от более качественного обслуживания, то нет и клиентоориентированности. Непонимание этого факта приводит к неоправданным затратам, т.к. ресурсы используются неэффективно. Наиболее удачно термин был охарактеризован Б. Рыжковским: «Клиентоориентированность – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций» [4, с. 43].

Ключевой компетенцией обычно является используемый организацией способ достижения требуемых результатов с большей по сравнению с конкурентами эффективностью. Ключевая компетенция оказывает влияние на предпочтения клиента. В организациях, как правило, невозможно большое количество ключевых компетенций, но при этом они должны быть определены максимально конкретно. Ключевой компетенцией может стать уникальность продукта, ассортимент и товарные запасы, уровень сервиса, приемы стимулирования сбыта, а также постоянное строгое выполнение принятых обязательств.

Существуют два современных инструмента, которые помогают управлять сервисом и делать клиентов счастливыми – это «мистери шоппинг» («тайный покупатель») и POS-аудит.

На АЗС многие операторы используют программу для оценки и мотивации персонала – «тайный покупатель», когда под видом обычного клиента приезжает агент и оценивает, как его обслужили.

Он проводит оценку качества обслуживания по двум критериям:

• выполнение стандартов (отмечает галочками соответствующие пункты в анкете);

• субъективное восприятие (понравился или не понравился сервис с точки зрения рядового покупателя).

Если речь идет о стандартах, то, как правило, анкетные формы на АЗС разделены на следующие блоки:

• оценка заправщика, кассира;

• оценка операционных стандартов – чистоты на АЗС, состояния санузла.

Заправщика, как правило, оценивают по таким пунктам:

• подошел ли к клиенту,

• предложил ли протереть стекло и фары,

• заправил ли авто,

• пожелал ли счастливого пути.

К заправщикам и кассирам также часто предъявляются очень серьезные требования касательно активных продаж – предложение полного бака, премиального топлива и дополнительных услуг.

В субъективной оценке специалисты отмечают пять критериев, выделенных самими клиентами. Эти критерии оцениваются по 10-балльной шкале и включают в себя:

• вежливость персонала,

• активность персонала,

• скорость обслуживания,

• компетентность персонала,

• интерьер локации.

Сравнение объективного и субъективного показателей позволяет специалистам или руководству оценить ситуацию на АЗС и стимулировать персонал выполнять те или иные требования, чтобы повысить удовлетворенность клиентов.

Второй проект, упомянутый выше, – это POS-аудит (Point-of-Sale Audit). В этом случае проверка происходит открыто и внезапно: приезжает аудитор, который точно знает, какие стандарты на АЗС нужно проверить, и персонал обязан его туда пустить. Сейчас, как правило, это происходит очень технологично – аудиторы приезжают с планшетами, фотографируют, сразу прикрепляют фото к анкете и публикуют в Интернете. Отчет по АЗС моментально появляется у руководства, которое должно на него отреагировать.

Помимо двух основных инструментов, специалисты рекомендуют активно использовать получение обратной связи от реальных клиентов. Здесь применяется такая технология, как экзитпол. На выходе из АЗС клиентов встречает аудитор с планшетом и просит в игровой форме оценить обслуживание – подвигать смайлики, поставить определенное количество звездочек. Такие опросы, как правило, не занимают много времени у клиентов, происходят очень быстро, интересны для самих интервьюируемых, и при этом предоставляют моментальные данные.

Еще один вариант – телефонные опросы, когда звонят клиенту, который только что заправился. Большинство сетей имеют свои карточки лояльности, все транзакции отслеживаются. Здесь важны две вещи – позвонить быстро и задать уточняющие вопросы. Минус телефонных опросов, по мнению многих экспертов, в том, что в разговоре клиенты показывают большую лояльность, чем на деле, и полученные таким способом показатели часто слегка завышены.

Также можно использовать обратную связь в самих локациях. Кое-где до сих пор существует традиционная «книга жалоб», но она постепенно отмирает. Сейчас действуют «книги жалоб» в электронном варианте – к примеру, на выходе есть две кнопки, клиент может нажать зеленую или красную и оценить свои впечатления от визита как позитивные или негативные.

Также нельзя не упомянуть и все возрастающую роль мониторинга отзывов о качестве обслуживания в социальных сетях – это уже широко практикуют розничные сети. В отзывах клиенты упоминают и качество топлива, и вид предоставленного сервиса. Существует масса программ, позволяющих мониторить интернет-пространство автоматически: как только программа находит отзыв с упоминанием вашего бренда, он сразу отправляется ответственному человеку, который предпримет по этому поводу конкретные действия.

Работа над «ошибками»

После того, как компания проведет всестороннюю оценку качества своего сервиса с использованием вышеперечисленных инструментов и выявит слабые места, придет время работы над их устранением. Конечная же цель работы над повышением качества обслуживания состоит именно в увеличении показателя индекс NPS.

Эксперты отмечают, что «дорога» к высокому NPS идет циклически и состоит из нескольких этапов. Первое, что необходимо сделать, это привести стандарты поведения сотрудников в соответствие с ожиданиями клиентов.

На сегодняшний день большинство стандартов поведения на АЗС представляют собой серьезный документ с множеством печатей, утвержденный на высоком уровне и очень далекий от реальной жизни. При этом часто сотрудники с этим документом даже не ознакомлены. К тому же, он не включает в себя пожелания клиентов по поводу обслуживания.

Исходя из этого, первое, что рекомендует эксперты – сделать стандарты поведения очень простыми и понятными. Желательно, чтобы они были наглядными, включали иллюстрации и умещались не больше, чем на нескольких страницах.

Затем для персонала наступает период обучения новым стандартам. Естественно, обучать всех кассиров и заправщиков в формате тренингов не может себе позволить ни одна сеть, более того, часто сложно найти возможность серьезно обучать и директоров АЗС. Поэтому стоит сконцентрироваться на региональных управляющих. Важно, чтобы региональные управляющие четко понимали выгоды от сервиса и не сомневались, что хороший сервис нужен лично им. Они – те люди, которые на местах будут внедрять идею хорошего обслуживания.

При контроле и мотивации персонала происходит резкое увеличение частоты транзакций, за счет того, что люди выбирают вашу АЗС, а не конкурентов, и приводят новых клиентов. Происходит рост среднего чека за счет предложения заправить полный бак, рост продаж премиального топлива, там, где оно есть, благодаря тому, что его рекомендуют заправщики, и рост продаж дополнительных товаров – чая, кофе, бутербродов и т.д.

Таким образом, в погоне за любовью и приверженностью клиентов любая современная автозаправочная станция стремится улучшить сервис и предоставлять автовладельцам целый спектр качественных услуг. И пусть на таких «заправках» бензин клиентам  обойдется дороже, но он точно будете знать, что о качестве нефтепродуктов не придется беспокоиться, а обслужат его здесь по высшему стандарту, радуясь ему как самому долгожданному и лучшему клиенту.

Список литературы:

1. Бусаркина В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. 2007. № 4. - 18-23.
2. Кареева Ю. Б. Клиентоориентирование: теория и практика // Методы менеджмента качества. 2007. № 11. -29-33.
3. Лучков В. Е. Что такое клиентоориентированность? // Бизнес-журнал. 2010. № 19. - 27-30.
4. Рыжковский Б. Н. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. 2005. № 7. - 42-45.
5. Смирнов Ю. И. Клиентоориентированность как способ получения дополнительной прибыли. М.: ФЛИНТА, 2013.- 176 с.
6. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. М.: Альпина Паблишер, 2013. -342 с.