РУКОВОДСТВО И ИННОВАЦИИ

Инновации, традиционно, то входят в моду, то выходят из нее. Они популярны в периоды подъемов, но, как только начинается экономический спад, о них забывают. Однако глобализация уничтожает географические границы и барьеры между рынками, прежде сдерживавшие развитие бизнеса. И поэтому способность компаний внедрять инновации — использовать свежие идеи сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон — перестает быть лишь данью моде. По сути, инновации становятся основной движущей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости.

Более 70% руководителей высшего звена говорят о том, что инновации станут, по крайней мере, одним из трех ведущих факторов роста для их компаний в ближайшие три-пять лет [3]. Другие руководители рассматривают инновации как наиболее важный способ для компаний ускорить темпы изменений в сегодняшней глобальной бизнес-среде. Лидерство стратегических мыслителей выходит за рамки сосредоточения на традиционных категориях продуктов и услуг для внедрения инноваций в бизнес-процессы, дистрибуцию, производственно-сбытовые цепочки, бизнес моделей и даже функций управления.

Исследования также показывают, что большинство руководителей, как правило, разочарованы своей способностью стимулировать инновации: около 65% руководителей высшего звена лишь «несколько», «немного» или «совсем не уверены» в отношении решений, которые они принимают в этой области [3]. Чем объясняется разрыв между стремлениями лидеров и их исполнением? Даже начало создания организации, в которой инновации играют главную роль, гораздо чаще расстраивает, как бы большинство руководителей себе это не представляли. Многие из тех, кто подражает подходам самых успешных практикующих, обнаружили, что этот путь неэффективен.

Не существует лучших практических решений для зарождения и совершенствования инноваций. Структуры и процессы, которые многие лидеры рефлексивно используют для поощрения, важны, но недостаточно. Напротив, топ-менеджеры почти единогласно говорят, что люди и корпоративная культура являются самыми важными движущими силами инноваций.

Исследования убеждают нас в том, что дисциплинированное внимание к трем принципам управления людьми может привести к созданию блоков инновационной организации. Первым шагом является формальная интеграция инноваций в повестку дня стратегического управления старших руководителей. Таким образом, инновации могут не только поощряться, но и управляться, отслеживаться и оцениваться как основной элемент в стремлениях роста компании. В то же время руководители могут лучше использовать существующие (и часто неиспользованные) возможности для инноваций, не внедряя разрушительные изменения программ, создавая условия, позволяющие динамичным инновационным сетям появляться и процветать [1, с. 56]. Наконец, они могут предпринять конкретные шаги для развития инновационной культуры, основанной на доверии между сотрудниками. В такой культуре люди понимают, что их идеи ценятся, полагают, что можно безопасно выражать эти идеи, и вместе с менеджерами контролировать риски. Такая среда может быть более эффективной, чем денежные стимулы для поддержания инноваций.

Эти три основы являются практической отправной точкой для улучшения шансов организации стимулирования и поддержания инноваций там, где это важнее всего - среди людей компании.

В то время как руководители высшего звена цитируют инновации как важный фактор роста, немногие из них явно управляют ими. Около трети говорят, что при необходимости они управляют инновациями на разовой основе. Еще одна треть управляет инновациями в рамках повестки дня команды старшего руководства. Как может быть что-то приоритетное, если оно не является неотъемлемой частью основных процессов компании, а также стратегической повестки дня руководства и, прежде всего, поведения?

По мнению 19 процентов руководителей высшего звена, ни рост, ни инновации не являются частью процесса стратегического планирования, который фокусируется исключительно на бюджетировании и прогнозировании. Менее половины респондентов указали, что инновации интегрированы в процесс неофициально. Только 27% заявили, что инновации полностью интегрированы в нее [3]. Но эти руководители чувствуют себя более уверенно в своих решениях по инновациям и заявляют, что они внедрили способы защиты и обеспечения новых талантов.

В отдельном обзоре 600 мировых руководителей, менеджеров и профессионалов респонденты указали на лидерство как лучший предиктор инновационной деятельности [3]. Те, кто описал свою собственную организацию как более инновационную, чем другие компании в своей отрасли, оценили ее лидерские способности как "сильные"или"очень сильные ". И наоборот, те, кто считал, что способность их собственной организации к инновациям ниже среднего, оценивают его лидерские способности как значительно более низкие, а в некоторых случаях и как бедные.

Как и в случае любой нисходящей инициативы, поведение лидеров ведет к сильным сигналам для сотрудников. Инновации неотъемлемо связаны с изменениями и требуют внимания и усилий для достижения краткосрочных целей в области производительности. Поэтому, чем больше инициатив для любой другой цели, тем больше инновации могут потребовать от лидеров поощрения сотрудников, чтобы завоевать их сердца и умы [2, с. 168]. Опрос 600 менеджеров и специалистов показал, что главный мотиватор для продвижения инноваций - сильные лидеры, которые поощряют и защищают сотрудников, которые активно управляют ими. Действительно, руководители высшего звена полагают, что прислушиваться к новаторству, но ничего не делать, это самый распространенный способ их подавить. Неспособность руководителей моделировать инновационное поведение, такое как принятие риска и открытость к новым идеям, занимает второе место. Вознаграждение ничем, кроме краткосрочных результатов и поддержание страха неудачи, также может оказаться в верхней части списка ингибиторов.

Исследования предполагают, что большинство руководителей высшего звена не поощряют и не моделируют инновационное поведение. Если бы они это сделали, они могли бы предоставить сотрудникам поддержку, необходимую для инноваций. Они также могут предпринять ряд других практических шагов для продвижения инноваций:

1. Определить инновации, которые стимулируют рост и помогают достигать стратегических целей.

2. Добавить инновации в официальную повестку дня на регулярных встречах руководителей.

3. Установить показатели производительности и цели для инноваций.

Инновации - большая идея с большим потенциалом. Но разумно подойти к ней небольшими шагами, реализуя только одну или несколько идей.

Список литературы:

1. Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент / А.М. Мухамедьяров. - М.: Дрофа, 2014. - 192 c.
2. Соснин, Э. А. Управление инновационными проектами / Э.А. Соснин. - М.: Феникс, 2013. - 208 c.
3. Как компании подходят к инновациям: Глобальный опрос журнала McKnisey, 2007. URL: https://www.elkarbide.com/sites/default/files/MCKINSEY%20INNOVACIÓN.pdf (Дата обращения – 20.04.2018).