МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

MODELS OF ORGANIZATIONAL CHANGE AT RAILWAY TRANSPORT ENTERPRISES

Margarita Akimova

master's student, Department of Lador Economist and Human Resources Management resources, Russian University of Transport,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена инструментам совершенствования организационно-функциональных моделей управления подразделениями транспортной компании, используемых для повышения эффективности процесса управления. Понимание компонентов организационной эффективности имеет решающее значение для получения конкурентного преимущества на современном рынке. В статье решается научная проблема поиска и обоснования основных предпосылок для увеличения организационной эффективности через призму роста производительности труда.

ABSTRACT

The article is devoted to the tools of improving organizational and functional models of management of transport company subdivisions used to increase the efficiency of the management process. Understanding the components of organizational efficiency is crucial for gaining a competitive advantage in the modern market. The article solves the scientific problem of finding and substantiating the basic prerequisites for increasing organizational efficiency through the prism of labor productivity growth.

Ключевые слова: железнодорожный транспорт, организация, организационные изменения, подразделения, ОАО «РЖД».

Keywords: railway transport, organization, organizational changes, divisions, JSC "Russian Railways".

Организационные изменения – это процесс, который приводит к значимым преобразованиям внутри компании или учреждения. Он включает в себя внесение существенных изменений в различные аспекты организации, включая её структуру, культуру, процессы, системы, стратегии и персонал [6, с. 11].

Цель организационных изменений – повышение производительности, действенности и адаптивности, обеспечение конкурентоспособности организации в динамичной бизнес-среде [5, с. 50].

Если говорить об организации, как внутреннем факторе, который влечёт за собой те или иные улучшения, изменения или непрерывные процессы совершенствований, то важно говорить, что при разработке трансформационных стратегий и планово-тактических мероприятий необходимо учитывать интересы всех подразделений компании.

В качестве стержневых звеньев, которые представляют из себя внутренние факторы микросреды предприятия, можно выделить систему управленческих ценностей компании. Она представлена в классическом инструменты теории изменений «Модели 7С», которая была разработана ещё в начале 80-х годов консультантами и экономистами Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом. Также при разработке модели работали профессора из Гарварда Ричард Паскаль и Энтони Атос [3, с. 150].

Данная модель, с одной стороны, описывает и позволяет систематизировать традиционные взгляды на управление изменениями: на управленческие подходы в период изменений, организационную структуру, отношение персонала к инициированию и внедрению изменений. С другой стороны, данная система описывает характер взаимодействия производственных и технических процессов и персонала, которая осуществляет все эти изменения.

Рисунок. 1 Модель теории организационных изменений

Данная модель, с одной стороны, описывает и позволяет систематизировать традиционные взгляды на управление изменениями: на управленческие подходы в период изменений, организационную структуру, отношение персонала к инициированию и внедрению изменений. С другой стороны, данная система описывает характер взаимодействия производственных и технических процессов и персонала, которая осуществляет все эти изменения.

У данной модели есть 7 элементов:

- Стратегия – это управленческие планы и программы, которые устанавливают направление действий, определяют распределение ресурсов и фиксируют обязательства относительно времени и достижению заявленных корпоративных цель.

- Структура – это внутренняя композиция организации, которая отражает выделение подразделений и их иерархическую взаимосвязь, субординацию в отдельные элементы распределения источников власти в данной организации.

- Система управления – это основные операционные процедуры и рутинные процессы, которые характеризуют данную организацию.

- Состав персонала. Это кадровый потенциал организации, который отражает и промышленно-производственную структуру работников, и возможности развития их творческого и креативного потенциала.

- Стиль управления – это способ руководства отдельными подразделениями и организацией в целом, в рамках которого особое место занимают вопросы корпоративной культуры или, как минимум, принципы коммуникационного взаимодействия в организации.

- Совокупность навыков – некое конкурентное преимущество организации, которое определяет преимущество компании в отдельных сферах деятельности в сравнении с прямыми конкурентами на рынке.

- Система ценностей – это совместные императивы, под которыми подразумевается содержание основных направлений деятельности организации [4, с. 87].

Рассмотрим примеры организационных изменений на примере ОАО «РЖД». На протяжении всего периода деятельности ОАО «РЖД» динамика роста производительности труда опережала динамику роста объемов перевозок за счет проводимой работы по повышению эффективности деятельности персонала, оптимизации численности работников, занятых на перевозочных видах деятельности. Основными источниками оптимизации являются совершенствование технологий производственных процессов и организации труда, реализация инвестиционных проектов, внедрение новой техники, а также повышение профессионального уровня сотрудников компании и совершенствование системы мотивации.

В рамках реализации программы инновационного развития в ОАО «РЖД» осуществляется работа по созданию высокопроизводительных рабочих мест. Это стало возможным за счет внедрения локомотивов и электропоездов нового поколения, высокопроизводительных путевых машин, диагностических комплексов инфраструктуры, рабочих мест, оборудованных автоматизированными системами управления перевозочными процессами, а также рабочих мест по обслуживанию микропроцессорных систем железнодорожной автоматики и телемеханики, цифровой связи, передачи данных, вычислительных комплексов и др. [2].

Основную роль в управлении производительностью в ОАО «РЖД» осуществляют Центры повышения эффективности труда персонала. Итогами их работы в течение 5 лет стало множество проектов повышения эффективности, а также наработанные компетенции и увеличение вовлеченности в проектную деятельность руководителей и специалистов всех уровней.

В 2021 году в соответствии с протоколом совещания у Министра экономического развития Российской Федерации Решетникова М.Г. в ОАО «РЖД» был создан отраслевой центр компетенций, методическую поддержку которого оказывает АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда». Отраслевой центр компетенций реализует 4 основных направления деятельности:

- Первым является организация работы по формированию программы повышения производительности труда в ОАО «РЖД». Она направлена на разработку обоснованных, реализуемых, подкрепленных финансированием мероприятий, которые, в свою очередь, составляют значительную часть Сводной программы повышения операционной эффективности компании.

- Вторым направлением деятельности являются проекты эффективности на внешнем контуре (развитие новых направлений и возможностей для повышения эффективности производства предприятий, обеспечивающих работу, но не входящих в состав ОАО «РЖД»), реализуемых как в сотрудничестве с АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда», так и в самостоятельных проектах с партнерами нашей компании.

- Третье направление деятельности – работа по повышению внутренней эффективности. Здесь идет речь о проведении внутренних аудитов на предприятиях производственных филиалов ОАО «РЖД» с подготовкой предложений по изменению подходов к организации их деятельности.

- Четвертое направление деятельности является формирование идеологии и культуры улучшений. Это разработка и актуализация нормативной базы в области производительности труда, а также формирование программ обучения принципам повышения эффективности. Важным вопросом является понимание того, кто будет обучаться и какова цель данного обучения. Сформирован так называемый «портрет обучаемого», с описанием того, какие компетенции и навыки необходимо развивать. Эту задача реализуется совместно с Центрами повышения эффективности труда персонала, находящиеся в границах железных дорог. На основе данной работы формируется база проектных решений повышения производительности труда, в том числе для их последующего тиражирования [2].

Таким образом, организационная эффективность и производительность труда являются фундаментом устойчивого развития железнодорожного транспорта. ОАО «РЖД» – крупнейшая железнодорожная компания, главной задачей которой является обеспечение потребности российской экономики в безопасных и надежных перевозках грузов и пассажиров железнодорожным транспортом.

Для повышения организационной эффективности в компании разработаны механизмы оперативного управления сложными структурами на основе построения моделей и системы индикаторов, ключевых показателей эффективности функций. В целях повышения организационной эффективности в ОАО «РЖД» применяются гибкие графики рабочего времени, дистанционная работа, развивается кросс-функциональность (совмещение профессий и новые профессии), расширяются методы нормирования труда, а также внедряются алгоритмы предиктивного определения численности работников основных производственных групп ОАО «РЖД».

Разработка методик по моделированию эффективного организационного развития должна учитывать множество конкретных факторов каждого, особенно крупного бизнеса, что дает возможность вырабатывать эффективные управленческие решения, анализировать процессы и организационные модели, производить расчет численности персонала, определять уровень оплаты труда и систему мотивации.

Список литературы:

1. Порядок определения и мониторинга производительности труда работников холдинга «РЖД», утвержденным распоряжением ОАО «РЖД» от 29 сентября 2016 г. № 1989р, а также распоряжением ОАО «РЖД» от 28 января 2020 г. №156р «Об утверждении порядка учета приведенной работы для расчета себестоимости перевозок и производительности труда»).
2. Распоряжение ОАО «РЖД» от 1 августа 2019 г. № 1556р (в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 27 июля 2021 г. №1630р).
3. Долженко Р.А., Малышев Д.С. Развитие подходов к производительности труда и ее оценке // Экономика труда. – 2021. – № 12. – С. 1590.
4. Малахова А.А., Старова О.В., Арефьев В.А. Бережливое производство как фактор повышения эффективности менеджмента // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 3. – С. 634.
5. Никитин В.Н., Благодатский П.В., Благодатская А.А., Дармодехина Е.Н. Механизмы оперативного управления организационной структурой субхолдингов // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 2. – С. 580.
6. Никитин В.Н. Организационный дизайн: управление трудовыми ресурсами и организационной структурой. - М.: Издательство «Авторская мастерская», 2019. – 171 c.