НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ

В современных условиях система ключевых показателей эффективности является неотъемлемой частью стратегической программы развития любой компании. Связано это с тем, что использование ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволяет оценить и наглядно показать результативность деятельности компании в области реализации программ развития, построить эффективную систему контроллинга.

Обсуждая ключевые показатели эффективности, нельзя не упомянуть сбалансированную систему показателей (ССП), т.к. КПЭ являются составляющей частью этой системы. Подобная система показателей, как современная технология стратегического менеджмента, позволяет сформировать такую модель стратегического мышления, которая упорядочивает и приводит к взаимному соответствию все аспекты бизнеса компании.

Цели и показатели системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой компании. Традиционно, в соответствии в рекомендациями разработчиков ССП, они определяются в четырех основных сферах: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала.

Следует отметить, что в экономической литературе и в современной практике корпоративного управления состав этих сфер представляется как минимально необходимый. В российской практике управления он часто расширяется за счет таких сфер как закупки, логистика, инновации, управление проектами и др.

Наиболее подробную модель сбалансированной системы показателей представили в своих исследованиях Каплан Р. и Нортон Д., основные разработчики и популяризаторы этой системы [1, c. 64].

Финансовая составляющая.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Финансовые показатели оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании.

Клиентская составляющая.

В рамках этой составляющей менеджеры определяют ключевые сегменты рынка, в рамках которых компания собирается направить свои усилия по продвижению и реализации продукции. Вдобавок, клиентская составляющая позволяет менеджерам усилить маркетинговую стратегию и увеличить продажи.

Составляющая бизнес-процессов.

Составляющая бизнес-процессов помогает определить основные процессы, которые подлежат совершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Это позволяет компании:

1. разработать такие предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;
2. определить запросы поставщикам в области приобретения новых прогрессивных материалов, оборудования и технологий;
3. удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Следует отметить, что выбор ключевых показателей должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы - это драйверы будущей эффективности этой составляющей.

Составляющая обучения персонала.

Для того чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, компании должны инвестировать средства в подбор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников.

При разработке системы КПЭ следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из показателей [3, c. 97]:

• измеримость;
• достижимость;
• адресность;
• направленность на достижение целей компании;
• непротиворечивость;
• сопоставимость.

Как показали исследования, состав этих требований целесообразно расширить за счет включения в него требований объективности, адаптивности и структурируемости. 

Требование объективности, на наш взгляд, важно так как оно предполагает отсутствие возможностей прямого регулирования значений показателей со стороны заинтересованных лиц – руководителей и специалистов компании. КПЭ должны объективно отражать достигнутые результаты. Только в этом случае они будут содействовать росту эффективности управления бизнесом.

Требование адаптивности КПЭ приобретает особое значение в современных условиях высокодинамичной бизнес-среды. Показатели должны быть такими чтобы их можно было в оперативном режиме корректировать в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов.

Требование структурируемости так же является существенным, особенно для крупного бизнеса. КПЭ компании в целом должны легко каскадироваться на уровень отдельных продуктов (услуг) и структурных подразделений, при чем способом, понятным для их руководителей и специалистов.

Российская практика внедрения ключевых показателей эффективности характерна тем, что показатели внедряются по системе «сверху-вниз». Высшее руководство компании принимает стратегические решения, утверждает программу развития, разрабатывает состав и значения КПЭ. После этого утвержденная система КПЭ доводится до структурных подразделений компании.

Недостатком такого метода является то, что он не позволяет в полной мере учесть конкретные условия функционирования, состояние и потенциал отдельных подразделений.

В этой связи, в современных условиях для компании предлагается разрабатывать ключевые показатели эффективности системно – «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Только таким способом возможно формирование стратегического плана, который надлежащим образом будет учитывать весь комплекс условий внешнего и внутреннего функционирования компании.

Таким образом, сбалансированная система показателей является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегии компании. 

Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности - трудоемкий процесс, который требует много сил и времени. Как показывает практика, не всем отечественным компаниям удается успешно внедрить систему КПЭ.

Это связано с тем, что некоторые сотрудники встречают подобные действия «с негативом», но чаще всего это происходит от непонимания того, для чего нужны ключевые показатели эффективности, и как эффективно их разработать и внедрить.

В настоящий момент в России пока нет требуемого опыта внедрения подобной системы, явно недостаточно руководителей и специалистов, которые владеют необходимыми компетенциями в области ССП.

Таким образом, при внедрении ключевых показателей эффективности отечественные компании могут сталкиваться с рядом проблем, которые необходимо учитывать:

1. Недостаточность опыта и знаний сотрудников в этой области. По этой причине многие сотрудники сопротивляются изменениям [4];

2. Отсутствие надлежащей связи между стратегическими и тактическими целями корпорации, закрепленной в сбалансированной системе показателей;

3. Неприспособленность системы сбалансированных показателей к изменениям внешних и внутренних условий функционирования компании (отсутствие механизма адаптации);

4. Несовершенство методов и регламентов разработки ключевых показателей эффективности;

5. Допущение прямой регулируемости ключевых показателей эффективности с позиций руководителей и специалистов компании.

Разрешив указанные проблемы, руководители смогут успешно наладить работу, связанную с формированием и внедрением ключевых показателей эффективности в деятельность компании.

Список литературы:

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., пер. с англ. —  Изд. «Олимп-Бизнес», 2014. —  304 с.
2. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. /  Нивен Пол Р., пер. с англ. — Изд. «Баланс Бизнес Букс», 2005 г. —   328 с.
3. Толкач В. Внедрение сбалансированной системы показателей. / Толкач В., пер. с нем. Horvath&Partners. —  Изд. «Альпина Бизнес Бук», 2008 г. —  478 с.
4. Зильберман, А.С.  Сбалансированная система показателей как средство управления [Электронный ресурс].  — Консультант. —  2012. — № 17.