ЗАДАЧИ АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Развитие и рост динамичности современной российской экономики в значительной степени связаны с увеличением масштабов и сложности производственных систем, сокращением времени их создания и модернизации. Это говорит о том, что исследователям и промышленным компаниям приходится работать в условиях высокого уровня неопределенности и риска. Менеджерам становится всё труднее реализовывать и контролировать крупные проекты, в которых участвуют многочисленные связанные друг с другом группы исполнителей. В настоящее время в экономической литературе разработаны различные методы управления масштабными промышленными проектами с целью повышения результативности и скорости выполнения работ. Учитывая особенности российской национальной культуры и менталитета русского народа можно утверждать, что не все имеющиеся зарубежные схемы без изменений могут использоваться в отечественной экономике. Поэтому анализ имеющихся методов, их применимости в российских условиях и создание новых алгоритмов являются важнейшими задачами совершенствования систем управления.

Особое значение при этом приобретает разработка методов эффективного управления крупными интегрированными проектами в промышленности.

Под интегрированными проектами будем понимать сложные масштабные проекты, для которых характерны:

• значительное число взаимосвязанных процессов и подпроцессов;
• большое количество участников (широкий состав команды проекта);
• многочисленный состав партнёров (поставщиков, покупателей, потребителей);
• иерархичная многоуровневая структура работ и управления проектом, отвечающая требованиям системности декомпозиции;
• высокая связность (взаимозависимость) участников.

Не стоит путать данное понятие с понятием мегапроекта. Мегапроект – это целевая программа (крупный инвестиционный проект), содержащая совокупность взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. [1, с. 14] Основной целью мегапроекты имеют развитие экономики, создание инфраструктуры, дающих качественно новое развитие страны или региона.

Напротив, в понятии интегрированных проектов заложена сложная взаимозависимость многочисленность внешних и внутренних участников и последовательность взаимосвязанных процессов.

Ключевыми проблемами управления интегрированными проектами являются:

1. Недостаточная коммуникация и координация деятельности контрагентов.
2. Наличие «ведомственных» барьеров и рассогласованность интересов участников.
3. Неэффективность встраивания структуры сложного проекта в организационную структуру организаций – участников.
4. Высокий риск несвоевременного выполнения условий договоров.
5. Длительная подготовка и согласование документов на всех стадиях жизненного цикла проекта.

Рассмотрим основные подходы, используемые в управлении интегрированными проектами (таблица 1).

Таблица 1.

Сравнительный анализ основных методов управления проектами

Данные зарубежные схемы не обеспечивают адекватность модели управления сложными долгосрочными проектами в изменчивой среде российских промышленных компаний, потому что ни один из методов не включает в себя соответствующий комплекс принципов эффективного управления интегрированными проектами:

• системность управления процессами и их нацеленность на конечный результат;
• согласованность интересов всех участников и партнеров;
• сочетание высокой адаптивности и долгосрочности.

Исходя из анализа имеющихся методов можно сделать вывод, что при разработке и реализации крупных интегрированных проектов на ранних этапах планирования обосновано применение классической методологии PMI (Project Management Institute). А в ходе решения оперативных задач и выполнения пакетов работ на низших ступенях иерархической структуры подойдет использование гибких методов Agile.

Общий подход к формированию методологии для управления интегрированными проектами может быть проиллюстрирован следующими положениями:

1. Обеспечение адаптивности проекта за счет внедрения систем автоматизированного проектирования для сокращения процесса оформления документации и для уменьшения трудоемкости проектирования и планирования, «параллельного» выполнения работ в жизненном цикле проекта;
2. Внедрение проектно-целевых структур и сильных матриц, вместо сбалансированных матриц, в которых нарушается принцип единоначалия.
3. Применять детализированное планирование только на 1-2 итерации, в связи с недостатком информации для точных прогнозов (метод набегающей волны).
4. Разработка и регулярная корректировка технологических и продуктовых дорожных карт для выявления альтернативных путей развития продукта по цепочке создания ценностей с целью уменьшения неопределенности на стадии реализации проекта.
5. Разработка и внедрение систем стратегического и текущего бюджетирования выполнения проектов.
6. Разработка и внедрение системы стимулирования всех участников проекта в зависимости от достижения конечных результатов (выполнения бюджетов).

Список литературы:

1. Ершов, В. Ф. Классификация проектов по признаку масштаба // Бизнес-проектирование / В. Ф. Ершов. — СПб.: Питер, 2005. — С. 234
2. Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), 5-е издание, 2013 г.
3. PricewaterhouseCoopers. Четвертое Глобальное исследование в области управления портфелями программ и проектов [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru/events/assets/global-ppm-survey-out-ver3.pdf (дата обращения: 09.05.18)
4. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. – СПб.: Питер, 2012. — 112 с.