ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НЕФТЕХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

AN APPROACH TO DEVELOPING A STRATEGY FOR THE DEVELOPMENT OF A PETROCHEMICAL ENTERPRISE

Sevastian Boev

master's student, Department of Industrial Economics and Production Management, Samara State Technical University,

Russia, Samara

Ivan Boev

student, Department of Oil and Gas Prospecting and Exploration, Gubkin Russian State University of Oil and Gas,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье приведен анализ деятельности нефтехимического предприятия и предложен подход к разработке его стратегии развития.

ABSTRACT

The article provides a detailed analysis of the operations of a petrochemical company and offers a framework for developing a strategic plan for its future growth.

Ключевые слова: нефтехимия; развитие; стратегия; переработка нефти и газа.

Keywords: petrochemistry; development; strategy; oil and gas refining.

Продукция нефтехимии используется практически повсеместно, поэтому стабильное функционирование нефтехимического комплекса имеет принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики. Кроме того, нефтехимическая отрасль обладает выдающимся экспортным потенциалом и играет значительную роль в экспорте России. В нефтехимической отрасли действует около 1000 крупных и средних промышленных предприятий. Доля продукции нефтегазохимии в промышленном секторе России составляет около 1,25% [1].

Наиболее востребованной продукцией нефтехимии в настоящее время являются полимеры (полипропилен, полиэтилен, полистирол, полиэтилентерефталат и др.), пластмассы, волокнообразующие материалы и каучуки, что объясняется, прежде всего, массовым переходом на полимерные трубы, пластиковые строительные материалы, а также активным использованием полимерной тары.

На рисунке 1 представлена цепочка наращивания добавленной стоимости нефтегазохимической продукции.

Рисунок 1. Классификация нефтегазохимической продукции по переделам

В зависимости от величины передела повышается технологическая сложность получения продукции, но и соответственно растёт выгода от его производства. Так, стоимость продукции 3 и 4 переделов превышает стоимость исходного сырья в 10-20 раз. Кроме того, большинство углеводородов упомянутых переделов импортируется в РФ и одна из ключевых стратегических задач, которая сегодня ставится перед нефтехимической промышленностью, это обеспечение производства данной продукции на отечественных предприятиях. 18,0-18,4 трлн. рублей составляет оценка потерь России при отсутствии усилий по импортозамещению производства пластиков [2].

Объект текущего исследования специализируется на выпуске базовой нефтехимии: СУГ, метил-трет-амилового эфира, бензола, фенола, ацетона, олефинов. Предприятие – единственный в России производитель синтетического этанола. Продукция рассматриваемого производства относится к I и II переделам. В линейке продуктов более 25 наименований. Годовые мощности по производству – могут достигать до 1 млн тонн.

Ключевые вызовы для рассматриваемой нефтехимической компании, наиболее комплексно влияющие на её конкурентоспособность, представлены ниже:

1) Низкая степень загрузки производственных мощностей (от 20 до 50% по разным группам продуктов), что объясняется несколькими обстоятельствами.  В первую очередь, проблемами с сырьем (легкие углеводороды: этан, ШФЛУ и т.д.), вызванными нехваткой денежных средств или отсутствием мощностей у имеющихся поставщиков. Во-вторых, трудностями реализации готовой продукции как внутри страны, так и на международных рынках. Эти трудности, связаны с низким уровнем конкурентоспособности продукции и с существенным снижением платежеспособного спроса на химическую продукцию отраслей-потребителей.

2) Нехватка пиролизных мощностей для дальнейшего наращивания глубокой переработки углеводородного сырья. Пиролиз — это ключевой процесс в нефтехимической промышленности, необходимый для получения продукции высоких переделов (этилен, пропилен, бутадиен, бензол и других).

3) Низкая конкурентоспособность продукции по сравнению с зарубежными аналогами. Препятствием для успешного развития является невысокая ценовая конкурентоспособность и уровень качества продукции по сравнению с зарубежными аналогами. В частности, проблема связана с технологической отсталостью мощностей, низкой производительностью труда, недостаточным развитием научного и технологического потенциала химического комплекса.

4) Высокий уровень износа ряда производственных мощностей, что снижает эффективность работы, а также значительно повышает риски возникновения аварийных ситуаций.

5) Высокие капитальные затраты на строительство новых установок и модернизацию имеющихся, что приводит к снижению эффективности вложения инвестиций и потере конкурентных преимуществ.

6) Недостаточная емкость внутреннего рынка, выражающаяся в низком качестве потребления, ограниченном ассортименте ряда отечественных химикатов, неразвитости инфраструктуры внутреннего рынка и отсутствии возможности у потребляющих секторов экономики к переработке и использованию ряда материалов (прежде всего полимерных) создают привлекательные условия для расширения импорта химической продукции.

7) Недостаточное развитие кадрового потенциала и высокопроизводительных рабочих мест. Высокая текучесть рабочего персонала, нехватка квалицированного персонала. Согласно недавнему опросу серди руководителей в крупнейших отраслевых компаниях [3], наибольшее актуальным, стратегическим вопросом в компаниях является привлечение и удержание высококвалифицированных кадров, следующими по значимости являются внешнеторговые запреты или санкции и повышение стоимости капитала/ставок.

Проведем анализ сильных и слабых сторон внутренней и внешней среды, а также возможности и угрозы, которые содержит в себе внешняя среда функционирования нефтехимической компании, проведя так называемый SWOT-анализ. Анализ SWOT позволяет выявить внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на предприятие, и определить его конкурентные преимущества и уязвимости [4].

Таблица 1.

SWOT-анализ

На основе проведенного SWOT-анализа, можно сказать, что компания имеет потенциал для дальнейшего развития и достижения успеха, но будет нуждаться в эффективной стратегии, которая учитывает внутренние факторы и способствует использованию возможностей, а также преодолению угроз и укреплению слабых сторон.

Для решения вышеуказанных проблем и использования имеющихся возможностей, необходимо активно применять инструменты стратегического планирования, а также разработать действенную и практичную стратегию организации, направленную на укрепление ее позиций на рынке химической продукции. Общие факторы успешной стратегии:

1. Цели, которые являются простыми, согласованными и долгосрочными;
2. Глубокое понимание конкурентной окружающей среды;
3. Объективная оценка ресурсов – эффективное использование сильных сторон и защита уязвимых мест.

Аспекты разработки стратегии: 1) Чем мы хотим стать? (Формулировка миссии и видения); 2) Чего мы хотим достичь? (Заявление о миссии, Производственные задачи); 3) Как мы туда попадем? (Основные направления развития, Приоритеты капиталовложений, НИОКР, Типы роста: органический рост, слияния и поглощения, альянсы).

Перейдем к разработанной миссии (стратегическая (качественная) цель организации) организации: Компания стремится раскрыть свой потенциал за счет всестороннего развития персонала, внедрения и поддержания инновационных проектов, а также создания наивысшей ценности для наших акционеров и потребителей продукции. Не мало важными приоритетами компании являются обеспечение энергетической безопасности, продвижение ответственного использования природных ресурсов и улучшение качества жизни как сотрудников компании, так и жителей Самарского региона.

Предлагаемая миссия подразумевает удовлетворение потребностей всех стейкхолдеров, включая потребителей и сотрудников, которые являются ключевыми аспектами достижения успеха в бизнесе. Упоминается ответственное отношение компании к природе и к экологическим стандартам, что является ключевым весомым преимуществом компании. Кроме того, новая миссия также уделяет внимание инновациям и развитию проектов, что позволит усилить конкурентную позицию компании, благодаря расширению географии деятельности и развитию новых продуктов.

Видение – это картина того, что может быть достигнуто компанией в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Предлагаемое видение компании:

1) Компания придает большое значение развитию своих сотрудников и укреплению кадрового потенциала, а также обеспечивает условия для профессионального роста, повышения квалификации и развития персонала, предоставляя высокий уровень знаний и навыков для эффективной реализации стратегических целей (текучесть кадров 3-4% в год). Работники гордятся своими успехами как команда, их всячески поощряют, вкладывают в их развитие и повышают качество их жизни;

2) Потребители, поставщики и правительство предпочитают нас за высочайшее выполнение своей работы и выпуск качественной продукции;

3) Конкуренты уважают нас и следят за нашими результатами;

4) Население приветствует нас, в положительном ключе отзываются о нас, люди стремятся попасть в нашу компанию;

5) Инвесторы с желанием инвестируют в нас и получают высокие дивиденды (12-15 %/год);

6) На заводе внедряются передовые технологии и процессы, повышается передел продукции, расширяется ассортимент выпускаемой продукции. Компания активно внедряет меры по повышению энергоэффективности и снижению выбросов, чтобы уменьшить негативное воздействие на окружающую среду. Развитие информационных технологий: инвестиции в развитие технологий и программного обеспечения, что повысит операционную эффективность компании, улучшит управление, риск-менеджмент и увеличит доходность;

7) Ежегодный рост чистой прибыли на 2-3%, сокращение долговых обязательств.

Следующим этапом разработки стратегии является формирование целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение, которых является для нее желательным и на достижении которых направлена ее деятельность.

Одной из методик проектирования стратегических целей и стратегии их достижения является дерево целей, которое визуально и наглядно демонстрирует дальнейшие векторы развития [5]. Основная цель бизнеса разделяется на конкретные упорядоченные шаги, а каждый участник процесса ее достижения понимает свою роль в общем процесса. Каждая мелкая цель представляет собой шаг к глобальной цели. Все это укомплектовано в графическую схему, напоминающую дерево, где ствол — это главная цель, а ветки — подцели второго, третьего уровней. К одной из ключевых стратегий развития следует отнести повышение доли присутствия компании на рынке нефтехимической продукции (рисунок 2).

Рисунок 2. Дерево целей компании

Мероприятия по реализации разработанной стратегии можно сгруппировать по следующим направлениям.

1. Повышение технико-экономического уровня производств за счет строительства новых установок для создания мощностей по производству востребованных рынком видов продукции нефтегазохимического комплекса.  Примеры продукции, которые нужно производить на предприятии: полиэтилен (ПЭ), полипропилен (ПП), полистирол (ПС), поливинилхлорид (ПВХ) и АБС-пластики.
2. Внедрение передовых систем автоматизации процессов, позволяющих вести прозрачный учет движениях материальных потоков и сокращающих трудозатраты персонала. Ключевые цифровые технологии по управлению заводом: интернет вещей (IoT), цифровой двойник, мобильный обходчик, искусственного интеллекта, единый центр управления производством, дроны.
3. Наращивание объемов переработки за счет увеличения загрузки имеющихся мощностей с осуществлением их реконструкции, модернизации и вывода из эксплуатации неэффективных установок. В первую очередь необходима модернизация пиролиза, для получения дополнительных мощностей низших олефинов и их последующей переработкой в полимеры.
4. Создание новых экономически эффективных, ресурсо- и энергосберегающих и экологически безопасных производства.
5. Внедрение результатов отечественных разработок и использование новейшего оборудования отечественных машиностроительных предприятий при реконструкции, техническом перевооружении и строительстве новых производств.
6. Расширение обеспечения производств отечественным оборудованием посредством стимулирования создания интегрированных структур, включающих производителей оборудования, систем управления и контроля.
7. Стабильное обеспечение предприятия углеводородным сырьем. Расширение базы поставщиков и развитие инфраструктуры для обеспечения комплекса сырьевыми ресурсами и транспортировки готовой продукции потребителям.
8. Развитие межрегиональной кооперации для решения комплексных проблем. Формирование кластеров предприятий – лидеров по производству инновационной химической продукции, конкурентоспособных на глобальном рынке.
9.  Обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами за счет более широкого привлечения новых специалистов и переподготовки работающих. Для избежания оттока персонала необходимо: повышение заработной платы; предоставление льготных путевок на отдых, заключение постоянных контрактов с базами отдыха, санатория и т.д.; проведение тимбилдингов, сплочающих мероприятий; активное взаимодействие с профильными институтами, предоставление доступного высшего образования; расширение программы по обеспечению сотрудников льготным жильем, выдача беспроцентной ипотеки.
10. Усиление работы по анализу себестоимости и выявлению резервов её снижения, совершенствованию системы ценообразования, разработке инновационных программ развития и программ повышения производительности труда.

Из проведённых анализов можно сделать вывод, что компания обладает огромным потенциалом, владеет необходимой экспертизой и ресурсами для укрепления своих позиций на нефтехимическом рынке. Однако существует ряд глобальных проблем, большинство из которых можно решить только привлечением колоссальных объемов инвестиций.

Список литературы:

1. ЦСР, Нефтегазохимия в России: возможности для роста. — 2021. – 75 с.
2. Голованова С.В. Анализ обеспеченности российского рынка пластиками. Нижегородский филиал НИУ ВШЭ. — Апрель 2024г. – 35 с.
3. Елена Кузнецова, Геннадий Масаков, Диана Емельянова. Исследование консалтинговой компании «Яков и Партнёры» / Пульс компаний, срез настроений лидеров. — Май 2024г. – 12 с.
4. Катькало В.С., Веселова А.С., Смельцова С.В. Методические указания для подготовки курсового проекта «SWOT-анализ». М.: Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ. — 2021г. – 51 с.
5. Усмoнова Д.И. Cущность метода «дерево целей» в стратегическом планировании / Самаркандский институт экономики и сервиса "Экономика и социум". – 2024 г. – T.116, №1. –  С. 1461-1471.