РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОТРАСЛЕВОЙ КОМПАНИИ

DEVELOPMENT OF MANAGEMENT DECISIONS FOR THE DEVELOPMENT OF A PROJECT MANAGEMENT SYSTEM IN AN INDUSTRY COMPANY

Aleksey Tsurikhin

master's student, department of MTEK, Tyumen Industrial University,

Russia, Tyumen

Irina Osinovskaya

scientific supervisor, candidate of Sciences in Economics, associate professor, Tyumen Industrial University,

Russia, Tyumen

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены вопросы важности использования системы управления проектами в отраслевых компаниях ТЭК, а так же основные причины не достижения целей проектов. Автор рассуждает о специфике принятия управленческих решений в  нефтегазовом производстве и методах принятия управленческих решений. Приводится обоснование выбора метода анализа иерархий в качестве наиболее подходящего при принятии управленческих решений в ТЭК, раскрывается сущность МАИ.

ABSTRACT

The article discusses the importance of using a project management system in industry companies in the fuel and energy sector, as well as the main reasons for not achieving project goals. The author discusses the specifics of making management decisions in oil and gas production and methods of making management decisions. The rationale for choosing the method of analyzing hierarchies as the most suitable one for making management decisions in the fuel and energy complex is given, and the essence of MAI is revealed.

Ключевые слова: управление проектами, принятие управленческих решений, метод МАИ.

Keywords: project management, management decision making, MAI method.

Управление проектами.

Современное деловое сообщество уже признало, что использование механизма управления проектами дает компаниям значительные преимущества, позволяющие им работать более эффективно. Поэтому логично предположить, что отрасли, где компании активно внедряют технологии управления проектами, являются наиболее продуктивными и конкурентоспособными.

Все системы управления можно разделить на две категории: ориентированные на проекты и ориентированные на процессы. Основная цель компаний, которые ориентированы на проекты, заключается в осуществлении проектной деятельности. Каждый их  продукт или услуга, имеет свой жизненный цикл и ресурсные ограничения. Компании, ориентированные на проекты, эффективно применяют механизм управления проектами в различных отраслях бизнеса, таких как информационные технологии, строительство, научно-исследовательская деятельность, энергетика, транспорт и другие.

Необходимо отметить, что компании, ориентированные на проекты, используют систему управления проектами для достижения стратегических целей, в то время как компании, ориентированные на процессы, применяют инструменты управления проектами для улучшения определенных бизнес-процессов, которые в конечном итоге помогут компании достичь своих целей.

Некоторые отрасли промышленности полностью ориентированы на проекты, к таким относятся: космическая, оборонная, нефтегазовая и др.

Управление проектами имеет две особенности:

Во-первых, управление проектами направлено на достижение целей, а не на обеспечение процессов.

Во-вторых, управление проектами фокусируется на коммуникации и управлении ожиданиями заинтересованных сторон, чтобы обеспечить их удовлетворенность.

Согласно исследованию, проведенному Робертсом и Ферлонгером (Roberts, Furlonger), применение детальных и формализованных методов управления проектами может повысить эффективность их реализации в среднем на 20-30 %. Кроме того, применение формализованной структуры проекта может:

• Более точно определить содержание проекта
• Установить  цели и задачи проекта
• Содействовать определению ресурсов, необходимых для успешной и своевременной реализации проекта
• Сделать распределение ролей  прозрачным и четким.
• Сосредоточить усилия команды на достижении целей проекта.

Кроме того, исследование показало, что 85-90% проектов не укладываются в сроки и бюджеты, либо не достигают поставленных целей.

Основными причинами этого являются:

• Неточное бизнес обоснование проекта
• Цели проекта не установлены или установлены недостаточно четко
• Отсутствиеили низкое качество коммуникации между заинтересованными сторонами.
• Выгоды и результаты проекта недостаточно четко определены или не поддаются измерению
• Необъективный контроль качества
• Нереалистичная оценка стоимости и продолжительности проекта
• Роли в проекте не определены
• Отсутствие лидерства
• Недостаточно ресурсов, плохое управление ресурсами.

Выбор и использование оптимальной  системы управления проектами может повысить компании и избежать большинства этих проблем. Разумеется, если система правильно подобрана, внедрена и используются. Кроме того, важно понимать, что проекты, превышающие затраты или не укладывающиеся в сроки, не обязательно являются провальными. Вопрос "успешности" проекта требует отдельного обсуждения.

К системам управления проектами в нефтегазовой отрасли предъявляются особые требования. Например, в связи с долгосрочным, стратегическим и капиталоемким характером проектов в нефтегазовой отрасли система должна быть стабильной и адаптивной.

Таким образом выбор, принятие и обоснование выбора системы управления проектами это важный шаг для любой отраслевой компании, и в первую очередь серьезное управленческое решение.

Управленческие решения.

Обоснованность управленческих решений зависит от степени совершенства методов, используемых в процессе выработки и реализации решений, а также от уровня знаний этих методов и владения данными методами управленческим персоналом.

В несколько упрощенном понимании методы принятия упр. решения — это организация приемов и способов, обеспечивающих достижение какой-либо цели. К характеристикам организационной формы методов управления относятся тип (прямое или косвенное) и способ воздействия (индивидуальное, коллективное или коллегиальное).

Метод анализа иерархий

Рассматривая различные методы выбора управленческих решений по развитию системы управления проектами в отраслевых компаниях необходимо учитывать специфику нефтегазового производства. Отраслевая специфика нефтегазового производства связана с увеличением потока проблемных ситуаций на предприятиях, необходимостью быстрого и точного определения сути проблем и подбора наиболее подходящего методического инструментария их решения.

В связи с вышесказанным при установлении неопределенности и риска в качестве ключевых проблем, а многокритериального поиска решения как главного критерия выбора одного из методов, использование анализа иерархий при обосновании управленческих решений является весьма обоснованным.

Метод анализа иерархии (МАИ) представляется наиболее обоснованным путем решения и многокритериальных задач в сложной обстановке с иерархическими структурами, включающими как осязаемые, так и не осязаемые факторы. МАИ – система, обеспечивающая с помощью простых методов сравнения сложных проблем, выбор наилучшего варианта действий. Применение данного метода позволяет учесть все имеющиеся у экспертов по рассматриваемой проблеме замечания.

МАИ включает следующие этапы (Рис.1.):

1. Выявление проблемы / глобальной цели.

2. Построение иерархии: от вершины (цели) через промежуточные уровни (критерии) к нижнему уровню альтернатив.

3. Построение матриц парных сравнений. Матрица строится для глобальной цели/проблемы и для каждого из элементов промежуточных уровней.

4. Расчет собственных векторов и дополнительных величин по каждой из матриц парных сравнений.

5. Синтез оценок для получения искомых результатов.

Рисунок 1. Сущность метода анализа иерархии

Суть проводимой процедуры можно свести к схеме, представленной на рис.2, где показан механизм сравнения первого элемента иерархии совсем и остальными. Посредством парного сравнения элементов иерархии выбирается наилучший вариант из пары по какому-либо заранее заданному критерию или признаку.

Рисунок 2. Схема осуществления парных сравнений

Процесс сравнения повторяется пока не будет произведено парное сравнение всех элементов каждого уровня. При этом превосходящему элементу экспертным путем присваивается соответствующее значение (балл) в рамках выбранной балльной шкалы.

При проведении данной процедуры эксперты решают: какой из двух сравниваемых элементов важнее или имеет большое воздействие, какой более вероятен и какой предпочтительнее. При сравнении критериев задают вопрос: какой из критериев более важен; при сравнении альтернатив по отношению к критерию – какая из альтернатив более предпочтительна или более вероятна.

Для установления относительной важности элементов иерархии и формирования матрицы парных сравнений используется шкала отношений, подробно раскрытая в табл.1. Данная шкала в процессе построения множества матриц парных сравнений позволяет лиц принимающему решение (далее – ЛПР) в соответствии с преимуществом одного объекта над другим по некоторому признаку или критерию ставить соответствующий балл.

При использовании указанной шкалы ЛПР, сравнивая два объекта в смысле достижения цели, расположенной на вышележащем уровне иерархии, должен поставить в соответствие этому сравнению число в интервале от 1 до 9 или обратное значение чисел.

Таблица 1

Шкала отношений

В реальных задачах согласованность экспертов нарушается, так ка люди все же не до конца объективны. Для повышения согласованности, если один элемент в a раз предпочтительнее второго, то второй в 1/а раз предпочтительнее первого.

При нарушении согласованности ранг матрицы отличен от единицы. Однако при небольшой несогласованности одно из собственных значений будет существенно больше остальных и приблизительно равно порядку матрицы. Таким образом, для оценки согласованности экспертов необходимо использовать отклонение величины максимального собственного значения λmax от порядка матрицы n. Чем ближе λmax к n тем более согласован результат.

Последний этап в МАИ — это синтез приоритетов иерархий и оценка ее однородности. Общий вид матрицы МАИ представлен на рис. 3, где на вершине E – проблема/цель, а в основании возможные решения А1, А2, А3.

Рисунок 3. Общий вид иерархии МАИ

Таким образом при выборе управленческих решений по развитию систем управления проектами в отраслевых компаниях метод МАИ является наиболее актуальным, т.к. позволяет учитывать и согласовывать мнения экспертов и руководителей предприятия по вопросу внедрения и/или развития собственной системы управления проектами.

Список литературы:

1. Беляков С.А., Клячко Т.Л., Полушкина Е.А. Экспорт образовательных услуг: анализ управленческих решений [Текст]. – М.: Дело, 2011. – 124 с.
2. Пленкина В.В., Андронова И.В., Осиновская И.В. Управленческие решения [Текст]. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2009. – 160 с.
3. Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации управленческих решений [Текст].- учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – 240 с.