ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ

На сегодняшний день возросло значение стратегического поведения, которое даёт возможность компании выживать в долгосрочной конкурентной борьбе. Все без исключения компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и стремительно изменяющихся ситуаций, обязаны не только сосредотачивать внимание на внутреннем состоянии дел в самой компании, но и формировать долгосрочную стратегию, которая даст возможность им успевать за изменениями, которые происходят в их окружении.

Появление новых запросов и изменения позиции потребителя, увеличение соперничества за ресурсы, происходит интернационализация и глобализация бизнеса. Вдобавок стоит обратить внимание на образования новейших возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд иных факторов привели к внезапному возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организации необходимо совершать в настоящем, для того чтобы добиться поставленных целей в перспективе. Принимая во внимание то, что окружение и условия существования компании будут меняться. В условиях нынешнего рынка главам компаний приходится собственнолично разыскивать ответы на многочисленные стратегические вопросы (что, как, какое количество производить, по какой стоимости и кому сбывать и т. п.). Это обуславливается тем, что требования к системам управления внутри фирмы стремительно возросли. Далеко не просто отыскать ответы на эти вопросы в рыночной экономике. В первую очередь, необходимо определить «миссию» компании, выявить цели, создать план и главные направления развития.

Решение данных трудностей требует сравнения сильных и слабых сторон компании, определения её потенциала, угроз «внешней среды» с тем, чтобы попытаться их нейтрализовать и применять вновь открывшиеся шансы и возможности. Не менее сложной задачей считается - определение начальной и желаемой конкурентной позиции.

Чтобы распланировать процесс деятельности и достичь её эффективности, следует основательно изучить организацию, определить её сильные и слабые стороны, взаимоотношения, сформировавшиеся в трудовом коллективе, и многое другое. Иначе управление станет осуществляться путем проб и ошибок. Спланировать предстоящую деятельность – означает определить цели, состав и структуру действий, необходимых и достаточных для их достижения. Стратегическое управление опирается на людской потенциал, как на основу компании; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие достигать конкурентных преимуществ. В структуре разработки стратегии можно выделить следующие основные этапы:

Анализ внешней и внутренней среды.

После определения своей миссии и целей руководство компании начинает диагностику процесса стратегического планирования. На данном этапе основным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды даёт возможность контролировать внешние по отношению к компании факторы. Для этого необходимо определить текущее положение компании, какое место она должна занимать в будущем и что для этого должно сделать руководство. Можно выделить семь факторов, которые имеют возможность представлять как опасность, так и новую возможность для развития компании.

1) Политические факторы. Действующую роль предпринимательских компаний в политическом процессе занимает указание важности государственной политики для организации; поэтому правительство обязано заботиться о нормативных документах местных органов.

2) Экономические факторы. Очень важно проводить диагностику и оценивать факторы в экономической среде, так как состояние экономики целиком воздействует на цели компании.

3) Факторы конкуренции. Любая организация должна изучать поведение своих конкурентов: анализ грядущих целей и оценка нынешней стратегии конкурентов, глубокое изучение их сильных и слабых сторон.

4) Рыночные факторы. Сфера рынка является одной из главных причин, которых следует опасаться компании. К факторам, воздействующим на успехи и провалы компании, относятся уровень конкуренции в отрасли, легкость вхождения в рынок и т.д.

5) Технологические факторы. Исследование технологической сферы способно, по меньшей мере, учитывать перемены в технологии производства и применять их в предоставлении товаров и услуг.

6) Факторы социального поведения. Эти факторы затрагивают нравы и отношения в обществе.

7) Международные факторы. Важно постоянно давать оценку изменениям на международном рынке и проводить анализ этих изменений.

Руководству компании необходимо узнать, есть ли у фирмы внутренние силы, для того чтобы использовать возможности из внешней среды. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон компании, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

При поиске новых стратегий нужно учитывать то, что какой-то период времени будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать возможности реализации новых стратегий. Необходимо учитывать старые обстоятельства, чтобы избежать, их негативное влияние в процессе осуществления новых стратегий.[2]

Формулирование стратегического видения.

Для начала необходимо определиться с выбором того, чем же организация должна стать для потребителей её продукции или услуг, ведь жизнь любой компании начинается с определения ее предназначения. Для формулировки стратегического видения необходимо ответить на такие вопросы:

-Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

-В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

-Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

-Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Необходимо тщательно обдумать ответы на эти вопросы, так как они служат фундаментом для формулирования миссии и целей организации.

Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.

Стратегическое видение, которое хорошо осмысленно, даёт компании возможности хорошего развития в будущем. [2]

Определение целей.

Определение целей – один из основных разделов планирования. Цель – конкретное стремление компании на достижение определенных результатов, на которые нацелена вся ее деятельность. В зависимости от направления отрасли, состояния внешней и внутренней среды, во всех компаниях формируются свои личные цели, например, в области маркетинга, производства, финансов и др.

Цели необходимо устанавливать, как для компании в целом, так и для каждого отдельного филиала, функциональной службы или подразделения.

В результате разделения основной цели компании получим дерево целей, которое дает возможность упорядочить иерархию поставленных задач. Для этого используются следующие принципы:

• основная цель, находящаяся в вершине графа, содержит описание окончательного результата;
• при раскрытии основной цели выполняется условие: обязательное осуществление подцелей каждого последующего уровня, что соответствует условиям достижения целей     предыдущего уровня;
• численность уровней разделения зависит от масштабов и трудности выполнения установленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
• при формировании целей различных уровней отображаются конкретные результаты, а не варианты их достижения;
• независимость друг от друга подцелей каждого уровня;
• основа древа целей включает задачи, которые представляют собой формулировку работ, выполняемых определенными способами и в заранее установленные сроки [5 c. 244].

Разработка стратегий развития компании.

При разработке стратегий компании к их числу относятся: реконструкция компании, преобразование организационно-правовой формы, новшества во внедрении систем оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями, освоение новых рынков сбыта, реорганизация, слияние компаний. Главным компонентом при разработке стратегии компании является определение сути специализации, реквизитов, исполнителей и определение даты составления.

Последующим шагом является разработка резюме для партнеров, детальное описание сфер деятельности компании.

Маркетинговый анализ: сравнение товаров или услуг с аналогами, уже пребывающими на рынке, поиск сильных сторон.

Способы продвижения: определение путей сбыта, потребителей, срока доставки и хранения.

Осуществление и производство продукции: расчет затрат на закупку оборудования, а также его обслуживание, приобретение исходных материалов.

Расчет по персоналу: сведения о требуемой кадровой численности, квалификация, расчет затрат на оплату труда.

Финансовый расчет: первоначальные затраты и выручка, поиск путей устранения и минимизации рисков.

Сбор документации для разработки бизнес-проекта: финансовая отчетность, спецификация, анализ конкурентов, калькуляция расходов и прочее.

Стратегия развития компании это одна из значимых ступеней в важном процессе становления бизнеса.

Как и при определении целей компании, в зависимости от сферы деятельности, можно выделить несколько видов стратегий: базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. Не зависимо от того, какие виды стратегий предпочитает компания, необходимо, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, по какому пути развития следует компания по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Выбор стратегии определяется спецификой конкретной компании, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства.

В настоящее время известны многочисленные подходы к выбору стратегий и методы, которые способствуют облегчению выбора конкретных стратегий. При этом многочисленные способы стратегического планирования самостоятельно не определяют выбор стратегии, а являются лишь примерами и источниками информации для руководителей, которые принимают решения. [1]

Осуществление стратегии и корректирующие воздействия.

Задача реализации стратегии, это самая трудная, требующая максимальных затрат сил и времени, часть стратегического управления.

После определения стратегии компании, и ее утверждения в стратегическом плане, наступает осуществление конкретных процессов и выполнение функций планирования, организации, стимулирования, контроля, направленных на удачную реализации стратегии. Осуществив контроль, следуют корректировки в тот этап процесса стратегического управления, в котором либо допущены ошибки, либо, требуются поправки в случае изменившихся условий внешней или внутренней среды. Далее эта фаза производится повторно. Этап стратегического управления является процессом постоянным.

Осуществление стратегии направлено на выполнение следующих трех задач. Во-первых, это определение приоритетов между управленческими задачами с той целью, чтобы их ценность была сопоставима той стратегии, которую планирует осуществлять компания. Во-вторых, это определение соотношения между выбранной стратегией и процессами внутри компании (структура, модель мотивирования и стимулирования, нормы поведения, квалификация работников и пр.) для того, чтобы направить ее деятельность на реализацию выбранной стратегии. В-третьих, это выбор позиции лидерства и подхода к управлению компанией.

Преобразование компании зачастую приводит к условиям, способствующим для реализации деятельности, которая целесообразна выбранной стратегии. Сопряженность и степень изменений зависят от того, в какой мере компания готова к эффективному осуществлению стратегии. Существуют ситуации, когда внедрение изменений требуется в малой степени; и, напротив, есть ситуации, когда воплощение стратегии предполагает проведение довольно глубокого реформирования, в зависимости от условий основных факторов, которые обусловливают необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние компании, состояние продукции и состояние рынка.

Применение отдельных сегментов стратегического управления позволяет достичь определенных результатов, но не дает использовать в полной мере возможность каждого конкретного способа выбора стратегии, осуществимого только совместно с другими инструментами стратегического управления. Применение одного-двух способов дает только ограниченный эффект при, зачастую, отрицательном результате в стратегическом управлении в целом. Для выгодной работы компании в современных условиях необходимо не обособленное, а совокупное использование сегментов стратегического управления, то есть создание придавшей принятую форму системы.

Внедрение организационных исправлений является важным условием для создания стратегии, так как требует пересмотр деятельности компании всеми, кто в ней работает. Иначе отсутствие соответствующих мер для проведения организационных исправлений может привести к безрезультативности планов по совершенствованию управления компанией.

Непонимание сотрудниками стратегии компании может вызвать ряд проблем, так как осуществление стратегии заключается во взаимодействии сотрудников, клиентов, инвесторов и т.д. И поэтому после разработки стратегии с ней должны быть ознакомлены представители всех заинтересованных групп для возможности значительного упрощения ее реализации и исключения утечки конфиденциальной информации, при условии, что разработанная стратегия является уникальной. Уникальность стратегии заключается в том, что ее осуществление должно позволить компании добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Потому, весьма ценно, если разработанная стратегия является уникальной, единственной в своем роде, отвечающей требованиям конкретной компании и никакой другой. Такая стратегия поддается имитации крайне тяжело с высокими затратами времени, средств и т.п. А это означает, что при ее разработке учтены факторы, которые являются значимыми именно для данной компании, которые дают возможность для получения устойчивых конкурентных преимуществ. Потому уникальность стратегии один из главных критериев при выборе различных альтернативных стратегий.

В процессе реализации избранной стратегии ответственность за исполнение тех или иных управленческих решений распределена между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, при этом осуществляется контроль управленческих действий и руководство по их исполнению. [5]

Совокупность управления развитием компании, как и объект управления, владеет конкретной организационной структурой, то есть, с разделением на структурные подразделения, за которыми закреплены определенные полномочия и ответственность, а также установлены их отношения и правила взаимодействия по горизонтали и вертикали.

Разработка функции управления организационными структурами, является организационным механизмом реализации этой функции. К примеру, для того чтобы в компании прошло внедрение новой технологии работы возникает необходимость в проведении соответствующей экспертизы, и как следствие в принятии руководством решения о переходе на новую технологию. После чего может быть организована рабочая группа для планирования процесса освоения новых технологий, и согласования плана с соответствующими службами, предусмотренными в его реализации, для дальнейшего рассмотрения и утверждения руководителем компании. Рассмотренный организационный механизм планирования введения новых технологий, может быть и иным, как по технологии, так и по организации планирования. Но на этом упрощенном примере дано понятие организационного механизма.

Функционированию и развитию организации – подходят различные функции управления, разнообразные организационные структуры и организационные механизмы.

Управление развитием включает в себя действия, которые ориентированы на обеспечение организованности и направленности процессов обновления в организации.

Проектирование системы организационного управления развитием подразумевает:

определение структуры функций, реализуемых системой;

выбор способов и средств реализации функций;

определение состава временных и постоянных органов для осуществления функции управления развитием и их взаимодействия;

определение структуры управленческих действий при реализации функции управления развитием;

ответственность за выполнение этих управленческих действий и распределение полномочий;

распределение ответственности за руководством выполнения управленческих действий и формы контроля над этой деятельностью.

Основа решения всех данных задач состоит в нацелено выбранном подходе к управлению развитием компании. Безусловно, что в зависимости от выбранного подхода отличаться будут, как структура, так и организационные механизмы управления. Примером может послужить управление, осуществляемое на основе создания коллегиальных органов, участвующих в разработке решений. Целевое управление подразумевает другие методы планирования, руководства и осуществления контроля, чем нецелевое, а это означает, и иные организационные механизмы.

Управление развитием должно быть направлено на максимальное использование возможностей для получения наиболее эффективного результата.

Дать оценку эффективности управления развитием – означает оценить в какой мере компания использует имеющиеся возможности для увеличения качества результатов своей деятельности.

Для того чтобы управление развитием компании было эффективным, система внутриорганизационного управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать осведомленность о вероятных нововведениях;
• обеспечивать углубленное изучение актуальных проблем;
• обеспечивать рациональность выбора и целостность личных целей;
• обеспечивать реалистичность планов достижения целей развития;
• обеспечивать участие персонала в активном освоении новшеств и повышении качества своей деятельности;
• обеспечивать регулируемость действий.

Степень осведомленности о новшествах, которые могут быть применены в компании, – это первый показатель, позволяющий судить об эффективном управлении развитием компании. В случае невысокой осведомленности, эффективность управления развитием будет низкой. Второй показатель – углубленное изучение проблем компании и их причинно-следственных связей. Проблемы определяют потребности развития компании. Их этого вытекает еще одна характеристика, которая нуждается в оценке, – это неограниченность выделения актуальных проблем компании. При оценке данной характеристики необходимо учесть факторы отличия трудностей компании, исходя из прогноза будущих периодов, либо они ориентированы на текущий день. Во втором случае существует огромная вероятность того, что осмысление субъектом управления актуальных проблем компании станет по большей степени некорректным. Третий показатель оценки эффективности управления развитием компании – качество постановки целей. При оценке данного показателя необходимо учитывать две важные характеристики: осознанность выбора единых и личных целей; целостность их выбора.

Постановка цели, не соответствующей возможностям решения проблем развития компании, не приносит максимальный эффект повышения качества ее деятельности. То есть любые иные цели не приносят максимальный эффект. Подтверждением этому являются следующие обоснования:

• оперирование интуитивным мышлением и накопленным опытом;
• приоритетность мнения экспертов;
• оперирование логическими выводами.

Не менее важный для эффективности управления развитием показатель – реалистичность планов. Для удовлетворения условий реалистичности планов, мероприятия, которые определены в них должны быть финансово обеспечены, что состоит в прямой зависимости от степени обеспечения намеченных мероприятий необходимыми ресурсами. Следующий показатель – заинтересованность персонала, то есть мотивация исполнителей. Если в компании не созданы условия, для мотивации персонала на исследование, освоение и введение новшеств, управление развитием становится неэффективным.

Показатель – управляемость процессами развития означает своевременное получение информации о фактическом положении дел для возможности сравнения с намеченной стратегией и своевременного принятия решений при осуществлении планов развития компании. Для удовлетворения данного условия, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные итоги для оценки их исполнения и отклонения от желаемых результатов, что является еще одним условием эффективности управления развитием. Неисполнение какого-либо условия эффективности ослабляет те сильные стороны, которые есть в системе управления. Управление развитием компании эффективным может быть при условии системно-целевого подхода к управлению с привлечением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала компании.

Формирование компании в условиях рыночной экономики неизбежно связано с неотъемлемой частью в сфере предвидения изменения экономической ситуации, изучением продуктивных сфер деятельности и развитием управления.

В целом стратегия может быть определена как результативная деловая концепция, которая оснащена набором реалистических действий, способных привести ее к достижению фактического конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Для разработки стратегии необходимо иметь глубокое понимание сегмента рынка, способность к оценке позиции компании в данном сегменте, осознание своих конкурентных преимуществ.

Таким образом, приобретает особую значимость решение теоретических и практических вопросов в области разработки механизмов усовершенствования управления развитием компании в современных условиях, эффективности регулирования их деятельности, определения и прогнозирования долгосрочных целей и стратегии их достижения. Тем не мене, исследование процесса стратегического управления организациями до сих пор остается новым и малоизученным. В эпоху современности механизм стратегического управления находится в стадии развития. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием компаний, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов. [3 с. 75]

Список литературы:

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
2. Построение организационной структуры управления предприятием URL: http://ifreestore.net/4772/ (дата обращения: 01.02.2018)
3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001. С. 72 – 79.
4. Филип Котлер «Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер». Москва. Альпина. 2011. С. 176 – 184.
5. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 240 - 250.
6. «Экономика фирмы» URL: www.Grandars.ru (дата обращения 04.02.2018)