СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ

Наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам с целью их скорейшей адаптации на новом рабочем месте [11 стр. 8].

Наставничество представляет интерес для работодателей социальных служб, особенно менеджеров и персонала, отвечающего за развитие лидерства и управление или развитие наставничества и руководства.Чтобы поддерживать программы наставничества, жизненно важно обеспечить официальную поддержку со стороны лидеров и других ключевых лиц, принимающих решения в организациях [2 стр. 112].

По мнению американских ученых Lewis G., Jones C. и Jowett V., «наставничество – это оффлайн-помощь одного человека другому - включая значительную передачу знаний мыслей, опыта работы» [12 стр. 223]. В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным сотрудником менее опытному [13 стр. 116].

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с организацией, в которой он работает, а с другой, - является ее представителем для самого сотрудника[5 стр. 7].

Наставничество является структурированной частью общей разработки и планирования рабочей силы. Это устойчивые партнерские отношения с измеримыми результатами, что для привлеченных лиц и для более широкой организации. Как динамический процесс, это средство обмена навыками и передачи знаний и культуры. Эта могут быть уникальными для профессии или организации, внутри партнерских агентств и организаций. Основное внимание в этом руководстве уделяется наставничеству сверстников, поскольку оно поддерживает индивидуумы, чтобы развивать свои собственные возможности лидерства. Это также способствует лидерству на всех уровнях [8 стр. 212].

Хорошо разработанная стратегически важная программа наставничества может поспособствовать «эффективному лидерству на всех уровнях рабочей силы». В то время как создание возможностей лидерства во всех подразделениях организации также может оказывать поддержку работодателям в разработке команд:

•содействия сотрудничеству;

• выявлению множественных и дополнительных сильных сторон и опыта организации;

• установке общего представления о цели [7 стр. 9].

Такие подходы, как наставничество, особенно эффективны в лидерство и обучении лидерству. Наставничество также может внести качественные изменения в лидерском поведении участников, как самих наставников, так и подопечными. Система наставничества также может обеспечить гибкость в работе организации, которая может удовлетворить потребности:

• тех, кто находится на официальных руководящих должностях на разных уровнях и в разных функциональных области в организации;

• с особыми интересами и новыми возможностями, у которых, возможно, нет официальных лидерских ролей [10 стр. 12].

Стратегический подход к наставничеству обеспечивает основу для:

• развития лидерских способностей на всех уровнях, что, в свою очередь, будет иметь положительное влияние по организационной культуре;

• поддержки, поощрения самостоятельного обучения на протяжении всей жизни для социальных услуг;

• обмен передовым опытом, содействие передаче знаний, а также повышение навыков и уверенность;

• создать доступ к более широкому кругу знаний и опыта;

• помогать людям и командам соответствовать целям посредством совместной работы и совместной работы;

• улучшить процесс принятия решений и отношения [3 стр. 22].

Хотя наставничество традиционно относится к партнерству между двумя людьми, с течением времени были разработаны другие модели, отражающие меняющиеся приоритеты и практики на рабочем месте. Ответы на такие вызовы, как наращивание потенциала, лидерство развитие и повышение качества привели к созданию целого ряда более творческих подходов к наставничеству. Следующие четыре модели могут служить отправной точкой. Oни никоим образом не являются исчерпывающими и могут быть адаптированы и развиты в соответствии с другими контекстами и обстоятельства с двумя или более моделями, работающими в рамках одной программы наставничества.

Четыре модели:

• традиционное одноранговое наставничество (один наставник / один человек) Подопечный сочетается со специальным наставником, который будет поддерживать их профессиональное и личное развитие;

• групповое наставничество (один наставник / от одного до четырех человек) Группа наставников регулярно собирается в течение определенного периода времени, при поддержке опытного наставник. Этот тип наставничества может предложить коллегам, которые возглавляют команду, и кто могут чувствовать себя изолированными, возможность работать вместе со сверстниками по общим вызовам и потенциальных областях для развития и роста.

• два на два (два наставника / два человека) В случае нехватки наставников внутри или между организациями, наставник может работать с несколько человек, встречающихся с ними как группа. Это также может быть моделью выбора. Он обладает дополнительным преимуществом, позволяющим наставнику, а также более широкий круг знаний и опыта. Рекомендуется, чтобы наставники предлагали индивидуально сеансы с настройкой группы, если это требуется [4 стр. 16].

Эта модель может предоставить возможность для новых наставников работать вместе с кем-то с большим опытом в этой роли, предлагая людям возможность индивидуального занятия с наставником. Это также полезно для людей, поскольку у них есть более широкий набор навыков и знания, на которые можно развивать.

• наставничество для сверстников (один или два опытных наставника с командой, работающей с группой попечителей в той же рабочей группе), часто и долго [71].

Содействие культуре непрерывного совершенствования и поддержки изменений. Наставничество сверстников является инструментом поддержки взаимодействия с непрерывным улучшением. В качестве организационной стратегии это может способствовать повышению устойчивости к внутренним и внешним изменениям с выгодой для сотрудников и для организации. Результаты исследований постоянно подчеркивают преимущества хорошо продуманных и надежных методов, управляемых программ наставничества как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Наставничество обеспечивает личный и профессиональный рост для наставников и создает организационную уверенность, что, в свою очередь, повышает уровень обслуживания [1 стр. 109].

Для проведения успешного наставничества необходимо вести журнал. В журнале собрания будет записываться основная информация, чтобы гарантировать, что назначенные действия и решения не утрачены или забыты. Они не подразумевают запись личной информации, тем не менее содержание должно рассматриваться как конфиденциальное, доступное только заинтересованным сторонам и координатору, и хранится в соответствии с существующими данными организации. Если данные используются для оценки поставленных целей, должно быть ясно, что данные об авторе и содержимом будут использоваться анонимно. Это лучше всего работает, если есть определенный шаблон, который все заполняют и хранят в доступном месте. Шаблон, в идеале, должен быть составлен при обсуждении с наставником.

Может быть сложной задачей, чтобы наставничество было эффективными и продуктивным в течение короткого периода времени. Большинство наставнических отношений приходят к естественному концу, как только считается, что они достигли целей развития. Большинство отношений заканчиваются после первоначального успеха, в то время как меньшинство может закончиться преждевременно либо потому, что возникла проблема, которая не может быть разрешена.

Полезно организовать такой рабочий процесс, обеспечивающий, чтобы в конце выполнения поставленной задачи наставничества вы обсуждаете все с наставником, В случае, если наставнические отношения закончились преждевременно из-за непримиримых вопросов, координатор может потребоваться вмешаться, чтобы гарантировать, что отношения прекратятся без проблем и обид и организовать реванш для любой из сторон, если это необходимо.

Формализованные программы наставничества могут помочь как наставникам, так и всем сотрудникам стать более эффективными и уверенными и получить положительный опыт. Имея некоторое представление о факторах, которые могут оказывать влияние на обучение всех сотрудников можно помочь обогатить это сотрудничество.

Совместное использование стилей личного обучения может быть полезной деятельностью на ранних стадиях отношений наставничества. Сравнение сильных и слабых сторон подходов к обучению могут стимулировать полезное обсуждение и информирование наставнического подхода [9 стр. 10].

Осознавая некоторые из распространенных ошибок и барьеров перед процессом наставничества можно свести все к минимизации риска. Общие факторы, которые могут вызвать программы наставничества включают:

• неспособность идентифицировать и сообщить четкое чувство цели

• отсутствие поддержки со стороны старшего персонала и / или организации

• несоответствие ожиданий между наставником и сотрудником.

Наставничество сверстников, как процесс и набор поведений, может способствовать развитию и совершенствованию целого ряда навыков и возможностей, которые перерастают в более широкие на рабочем месте и которые отображают следующие два элемента:

• личные возможности (управление отношениями и самореализация);

• организационные возможности.

Помощь отдельным лицам и организациям заключается в выявлении и достижении необходимых преимуществ, которые они имеют, чтобы новый подход, стратегия, культура или цели работы основывались на эффективных изменениях и процессах управления и хорошо разработанных механизмов поддержки и наставничества [5 стр. 7].

Наставничество, как поддержка и ресурс, является одним из ряда практических инструментов для расширения возможностей руководителей организаций и других сотрудников для решения проблемы, положительных перемен и непрерывности улучшения. Наставники могут формировать внутреннюю сеть между организациями или отделами поддержки отдельных сотрудников или групп.

Наставники, обладающие богатым опытом работы и уже сформированными навыками и умениями поддержки сотрудников, понимают ключевые факторы в процессе изменений в организации и рассматривают различные подходы к поддержке сотрудников, что в свою очередь является очень эффективным.

Список литературы:

1. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
2. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
3. Еремеев М.И. Новости о важнейших событиях в сфере кадрового менеджмента // Кадры предприятия. 2013. № 4. С. 21–23.
4. Косьмина Е.А. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом. 2008. № 20. С. 15–19.
5. Папанова Н.Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2011. № 3. С. 8–11.
6. Расулова Н.А. Как провести аудит мотивации работников // Кадровое дело. 2010. № 6. С. 5-9.
7. Савина Е.К. Как построить систему карьерного роста в компании, поддержать ее работу и оценить эффективность // Управление человеческим потенциалом. 2017. № 4. 12–17.
8. Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 305 с.
9. Холодов О.А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. 2009. № 5. С. 8–11.
10. Шамарская Г.А. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом 2011. № 8. С. 16–20.
11. Ярных В.А. Инструменты удержания сотрудников в организации // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 2. С. 7–9.
12. Lewis, G. The Mentoring Manager, Institute of Management Foundation, Pitman Publishing 2006.
13. Jones, C and Jowett, V. Managing Facilities, Butterworth­ Heinemann 2007.