ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

USING THE SYSTEM OF BALANCED INDICATORS IN DEVELOPING THE STRATEGY OF THE ORGANIZATION

Maksim Starostin

Student, Department of Corporate Economics and Business Management, Ural State Economic University,

Russia, Yekaterinburg

Yana Savchenko

 Scientific supervisor, Ph.D. economy Sciences, Associate Professor, Scientific Secretary of the Department, Ural State University of Economics,

Russia, Yekaterinburg

АННОТАЦИЯ

В статье описываются этапы планирования и разработки стратегии организации с учётом факторов внешней среды, а также представлены проблемы возникающие в процессе разработки и пути их решения. В работе представлена структура системы сбалансированных показателей и модели, основанные на этой системе и продемонстрированы их сильные и слабые стороны.

ABSTRACT

The article discusses the stages of planning and developing an organization's strategy, taking into account environmental factors, and also identifies implementation problems in the development process and ways to solve them. The paper presents models of the structure of balanced scorecards and tasks based on this system, and demonstrates their characteristics and tasks of the parties.

Ключевые слова: стратегия; нестабильная экономическая ситуация: логическая структура; сбалансированная система показателей; стейкхолдеры; стратегический менеджмент; модель реализации стратегии.

Keywords: strategy; unstable economic situation: logical structure; balanced scorecard; stakeholders; strategic management; strategy implementation model.

Сегодня мир находится в очень нестабильной экономической ситуации. Если браться за характеристику экономики в наши дни, то ее можно охарактеризовать как скоротечную. В частности, это происходит из-за того, что увеличивается скорость изменения внешней среды организаций. Постепенно усложняются и проблемы, с которыми сталкиваются компании и их руководители. Все это вместе создаёт необходимость разработки стратегии организации.

Начать стоит с самого понятия «стратегия», так как в разных научных трудах это понятие зачастую звучит весьма расплывчато, а иногда и противоречиво, что приводит к осложнению восприятия проблемы. Происходит это из-за того, авторы этих научных работ по-разному толкуют это понятие. Например, у американского экономического историка Альфреда Чандлера понятие «стратегия» звучит так: это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Если же брать современное понятие, взятое из научных трудов и литературы по стратегическому менеджменту, то понятие «стратегия» описывается так: Стратегия представляет собой модель поведения компании на определенном этапе ее жизненного цикла или ее стратегической хозяйственной единицы (СХЕ), в том числе по отдельным деловым процессам, направленную на достижение поставленной цели при заданном объеме ресурсов и сложившихся условиях внешней среды, определяемых интересами стейкхолдеров. После того как было определено понятие стратегии можно приступать к её разработке. Для этого, во-первых, необходимо понимать какая информация доступна для работы, насколько информация полная и какого она объёма, во-вторых, определить людей, которые будут заниматься её разработкой. Процесс разработки и формализации стратегии всегда имеет необходимость в наличии определённого методологического набора инструментов.

Для создания стратегии необходимо придерживаться определённых критериев. Эти критерии базируются на традиционном подходе к созданию стратегии и включают в себя следующие пункты:

1. Анализ определённых факторов внешней и внутренней среды
2. Выбор стратегии развития
3. Установление чётких целей

Сегодня существует очень много различных моделей стратегий развития организации, но не все они эффективны и иногда описывают лишь частные случаи. Среди всех наиболее популярными сегодня считаются модели, описанные авторами такими как К. Омайе, И. Ансофф, К. Эндрюс, М. Портер. В стороне не остались и консалтинговые компании предложив свои модели, к ним относится McKinsey и BCG. К сожалению, эти модели не обладают необходимыми инструментами для решения проблемы реализации стратегии, являясь лишь аналитическими.

Для того чтобы понять, как должна выглядеть стратегия, необходимо представить её в каком-нибудь простом виде. Разработка стратегии по сути является управленческим процессом, и как управленческий процесс, стратегию целесообразно представить в виде простой схемы. Это обеспечит наглядность, но, к сожалению, не раскроет ничего более. Схема цикла управления: постановка целей > планирование > исполнение > контроль > анализ > управленческое воздействие > корректирование.

Как и сказано выше из-за простоты данная схема не может служить полноценной схемой реализации стратегии, но зато она может быть фундаментом для построения стратегии в дальнейшем. Помимо всего прочего для создания механизма реализации стратегии потребуется и логическая структура системы управления. Сегодня существует много различных логических структур систем управления, все они имеют как достоинства, так и недостатки. Ниже будет рассмотрена одна из таких структур, автором которой является Баюров И.В. В концепции автора эта логическая структура делится на 3 уровня: идеология, методология и технология.

1. Идеология – это система взглядов и идей, а также определение набора базовых ценностей бизнес-деятельности, в том числе личных или корпоративных.
2. Методология — определение принципиального подхода к бизнесдеятельности и управление ею (взаимосвязи целей, методов и средств управления, методы оценки адекватности применяемых средств и инструментов.
3. Технология — определение частной (чаще всего функциональной) логики бизнес-деятельности или управления ею на уровне стандартизованных алгоритмов (технологии маркетинга, финансового управления и т.д.).

Глядя на подобную логическую структуру, становится понятно, что она отвечает некоторым требованиям разработки стратегии. В ней менеджмент играет первостепенную роль, оказывая своё влияние на конкретную задачу.

Такая структура проста и удобна в использовании, но к сожалению, она не может быть рассмотрена как самостоятельный элемент при разработке стратегии, выступая лишь дополнительным инструментом. Применить подобную схему вполне уместно при проектировке и построении механизма реализации стратегии. Делая выводы из вышеперечисленного, приходит понимание того, что без конкретной полноценной модели невозможно разработать стратегию организации. Чтобы преступить к ее разработке необходимо внедрить в модель дополнительные элементы.

Моделью с недостающими элементами может стать «Система сбалансированы показателей» (ССП). На сегодняшний день она является одной из самых известных и эффективных методик. Впервые концепцию системы сбалансированных показателей предложили в девяностых годах двадцатого века два американских учёных - специалиста в области менеджмента - Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Как и любая другая модель ССП имеет ряд как достоинств, так и недостатков. Сторонники этой системы весьма редко затрагивают минусы этой системы заостряя внимание лишь на её сильных сторонах. Одним из таких минусов является отсутствие чёткой практической рекомендации для внедрения этой системы. На поиски решения проблем ССП и направлены силы практиков, но не смотря на все это универсального подхода на сегодняшний день так и не было создано. Современные специалисты в своих научных трудах предлагают самые различные модели для решения данной проблемы, некоторые из них вызывают больший интерес, чем все остальные. Примером такой модели выступает предложенная Озеровым Г.М. модель «7М». В ней особое внимание уделяется необходимости разработки комплексной системы реализации стратегии, состоящей из семи модулей.

1. Анализ. По сути является нулевым этапом разработки стратегии. Здесь описываются действия, которые направлены на анализ среды окружения организации, этот этап включает в себя анализ окружения, бенчмаркинг, микроанализ, а также SWOT-анализ.
2. Бизнес. В этом аспекте раскрывается бизнес-модель компании, а именно: основные продукты и рынки, клиентские сегменты, каналы продаж и продвижения, а также принципы построения портфеля продаж.
3. Организация. Здесь раскрывается модель организации компании. Сюда входит построение системы функционального управления и организационной структуры.
4. ССП. Исходя из названия можно понять, что модуль посвящён реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей и довольно хорошо раскрывает модель управления компании.
5. Инициативы. В данном модуле описывается набор стратегических инициатив, которые направлены на реализацию стратегии компании и 3 закрепляется ответственность за исполнение определённых проектов и программ.

Несмотря на все преимущества модель «7М» обладает рядом недостатков таких как большое количество аспектов стратегии и перегруженность.

Список литературы:

1. Агафонов, В. А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: монография / В.А. Агафонов. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 276 с.;
2. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева – Москва: Русайнс, 2020. — 256 с.;
3. Воронин, Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия / Н.В. Воронин // Вестник науки и образования. –  2019. –  №12-2 (66). – С. 17-20.
4. Малюк, В. И.  Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.
5. Фролов, Ю. В.  Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов: учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев; под редакцией Ю. В. Фролова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 154 с.