ОСОБЕННОСТИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Современный этап мирового развития является этапом быстрых социально-экономических трансформаций, большого количества социальных стрессов и постоянного роста требований к работнику и его профессиональным качествам. Актуальность проблемы профессионального выгорания обусловлена возрастающими требованиями к компетентности менеджеров по персоналу, их умений и эффективности труда, профессиональной конкурентной способности на рынке труда.

Уровень профессионального выгорания менеджеров по персоналу усиливается, ведь они постоянно контактируют с людьми, решают критические ситуации, находясь в нервном напряжении. Именно поэтому важной задачей является изучение проблемы обеспечения профессионального здоровья и предотвращения выгорания среди менеджеров по персоналу, которая, учитывая специфику профилактических мероприятий в данной профессиональной группе, должна быть направлена на раскрытие и поддержку личностных ресурсов.

Анализ литературных источников показал, что проблема профессионального выгорания в современных условиях обостряется с увеличением психоэмоциональных и информационных нагрузок на работников всех социономических профессий, обусловливает значительный научный интерес к этой проблеме как зарубежных, так и отечественных ученых.

Термин «эмоциональное выгорание» (burnout), впервые предложенный американским психологом Г Фрейденбергером в 1974 г., применялся для характеристики психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с пациентами, что все время находились в эмоционально нагруженной атмосфере, предоставляя им профессиональную помощь [2]. Впоследствии К. Маслач была разработана первая тестовая методика для измерения степени выгорания персонала. Кроме того, К. Маслач и Дж. Голдберг предложили подходы к профилактике выгорания, что сосредоточены на взаимодействии личностных и ситуационных факторов. Авторы рассматривали проблему профессионального выгорания в контексте наличия риска как фактора выгорания, несоответствия личности и работы, недостаточности вознаграждения, отсутствия положительных связей с другими людьми на рабочем месте, нехватки свободы принятия решений, отсутствия справедливости и т.д. [3, с. 69-72].

Современные научные публикации по вопросам профессиональных деформаций и профессионального выгорания, в основном, охватывают профессии, связанные с постоянным взаимодействием с людьми и общением (государственные служащие, социальные работники, медицинские и фармацевтические работники, преподаватели, управленческий персонал и т.д.). В частности, И.М. Шупта исследует проблемы профессиональной деструкции менеджеров и отмечает, что для них они это может проявляться в форме роста агрессивности, неадекватности в восприятии людей и ситуаций, тем самым приводя к падению способности к эффективному общению, самосовершенствованию, развитию, потере вкуса к жизни [6, с. 312]. С другой стороны, Л.Ф. Лескова отмечает, что выгорание работников социальной сферы является результатом длительного воздействия эмоционально насыщенных ситуаций и проявляется в усталости, демотивации, раздражительности, разочаровании в профессии и влияет на их профессиональное становление и работоспособность [4, с. 158].

Однако особенности, факторы и последствия выгорания менеджеров по персоналу остаются недостаточно исследованными и представляют интерес для ученых и специалистов-практиков, которые сталкиваются с данной проблемой.

Цель статьи заключается в анализе проявлений синдрома профессионального выгорания у менеджеров по персоналу и определении ключевых причин возникновения данного явления, а также определении эффективных мер предупреждения негативных последствий и профилактики профессионального выгорания.

Синдром профессионального выгорания является многоуровневым процессом, состоящим из негативных психологических переживаний, вызванных продолжительными, эмоционально насыщенными и когнитивно сложными межличностными коммуникациями. Выгорание является ответной реакцией на длительные стрессы, возникающие в процессе межличностных коммуникаций. Наиболее распространенной является трехкомпонентная модель выгорания, которая включает эмоциональное, физическое истощение, деперсонализацию и редукцию личных достижений (пониженную рабочую производительность) [5]. Согласно этой модели, профессиональное выгорание работника отражается на поведенческом, эмоциональном и психофизиологическом уровнях деятельности.

Поведенческий уровень проявления профессионального выгорания предусматривает уменьшение вовлеченности в работу, равнодушном отношении к профессиональным результатам деятельности, уклонении от выполнения приоритетных задач, постоянной нехватке времени, опоздании на работу, частых больничных, потере интереса к любимым занятиям. В сфере межличностных отношений выгорание отображается в неудовлетворении отношениями, дистанцировании от родных, неадекватной критичности, немотивированном гневе.

Проявление синдрома выгорания на эмоциональном уровне предполагает наличие депрессивных состояний (снижение эмоционального тонуса, состояние подавленности, беспокойства, повышенная тревожность), негативных эмоций без причин (обида, страх, стыд, гнев, раздражительность, нервные срывы), чувство неполноценности.

На психофизиологическом уровне выгорание работника проявляется как хроническая усталость, эмоциональное и физическое истощение, астения (слабость, снижение активности), снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности (ухудшение зрения, слуха, обоняния), расстройства физиологических систем организма.

Полностью исключить профессиональный стресс и выгорание в современных условиях невозможно, но стоит уменьшать разрушительное воздействие на здоровье работников. Кроме того, ход и способы выхода из профессиональных стрессовых ситуаций зависят от структуры и психологических особенностей каждой личности.

Максимально склонными к профессиональному выгоранию являются работники системы «человек – человек», а именно работники социономических профессий. В частности, специфика деятельности современного HR-менеджера характеризуется большим количеством ситуаций с высокой эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью межличностного общения, поскольку 80-90% рабочего времени менеджеров приходится на общение с людьми и контакт с их эмоциями, потребностями, проблемами, а часто и недовольством, и жалобами. Кроме того, риск возникновения профессионального выгорания у менеджеров по персоналу усиливается вследствие высокого темпа работы, стрессов, критических ситуаций, большого разнообразия задач, ответственности за принимаемые решения и нехватки временных ресурсов. Как свидетельствует исследование [1], профессиональное выгорание может быть вызвано такими факторами, как: отсутствие коммуникаций между менеджером по персоналу и высшим руководством, отсутствие четкого понимания профессиональной роли работника, наличие неуправляемой нагрузки, неконструктивное давление во времени по поводу выполнения заданий.

Для определения уровня выгорания менеджеров по персоналу и выявление факторов и причин его возникновения было проведено социологическое исследование, в котором приняли участие 20 менеджеров по персоналу из разных регионов, из которых 93% – женщины и 7% – мужчины; распределение по возрасту – от 18 до 55 лет.

Анализ результатов опроса показал, что самые высокие показатели по значимости мотивов трудовой деятельности и общей удовлетворенности респондентами работой получил фактор «Содержание выполняемого функционала, сама работа». Высокие оценки имеют психологический климат в коллективе и значимость работы для функционирования предприятия (престижность должности менеджера по персоналу). Кроме того, важным критерием респонденты признали гармоничные отношения с руководством, а также уровень заработной платы, условия труда и возможность профессионального развития.

Вместе с тем менеджеры по персоналу возрастной группы 36-55 лет в отличие от работников младшего возраста имеют меньший уровень удовлетворенности заработной платой и видят меньше перспектив для своего карьерного роста.

Также менеджеры по персоналу положительно оценивают условия работы в контексте рациональности графика работы и отдыха. В частности, 42,1% опрошенных почти никогда не работают в нерабочее время и выходные, 42,3% – иногда вынуждены, а 15,6% достаточно часто работают сверхурочно. Учитывая результаты опроса, возможно отметить, что работники отмечают наличие соблюдение режимов труда и отдыха и возможности для обеспечения баланса «работа – личная жизнь», однако негативными факторами с точки зрения формирования выгорания менеджеров по персоналу является их сверхурочная работа и перегруженность.

Последняя часть опроса имела целью определить уровень выгорания работников и факторов его вызывающих. Собственный уровень профессионального выгорания респонденты оценили в 4,8 балла из 10, что подтверждает первоначальную гипотезу о склонности к проявлениям выгорания представителей профессии «менеджер по персоналу». Высокий уровень выгорания (от 7 до 9 баллов) отметили респонденты в возрасте 26-35 лет и со стажем работы 2-5 лет (20%, или 24 человека из числа опрошенных). Указанные результаты могут свидетельствовать о пике выгорания в профессии, который приходится на период работы от двух до пяти лет.

Согласно полученным результатам определения уровня выгорания респондентов, высокий и очень высокий уровни профессионального выгорания имеют 26,6% менеджеров по персоналу, 37% находятся в зоне повышенного риска (средний уровень выгорания), а 36,4% имеют низкий уровень выгорания (рис. 1).

Рисунок 1. Оценка респондентами общего уровня профессионального выгорания

Учитывая результаты исследования, необходимо определить основные направления профилактики и преодоления профессионального выгорания у менеджеров по персоналу. По нашему мнению, они должны разрабатываться комплексно и включать меры личного, профессионального и организационного уровней. На организационном уровне положительно на уровень выгорания влияет наличие в организации активностей по профилактике и преодолению профессионального выгорания (в основном это тренинги различной тематики и корпоративные мероприятия, супервизии, тренинги по выгоранию и работа с психологом). Кроме того, важны регулярные планировки и оценки деятельности, мероприятия по повышению квалификации работников и система нематериальной мотивации.

На профессиональном уровне для менеджеров по персоналу рекомендованными мерами по предупреждению проявлений выгорания являются:

• обучение эффективным стилям коммуникаций и разрешения конфликтов;

• организация тренингов по саморазвитию;

• программы личностного и профессионального роста менеджеров по персоналу.

Как показало наше исследование, перспективными последствиями профессионального и карьерного роста HR-менеджеров является повышение содержательности и ответственности их труда, снижение коммуникативной нагрузки и эмоционального истощения, повышение уровня значимости выполняемых функций и предупреждение редукции достижений, снижение проявлений деперсонализации или дегуманизации (по результатам исследования 25% опрошенных HR-менеджеров раздражающие и нетерпеливые к коллегам или кандидатов).

Среди личностных мер профилактики выгорания считаем целесообразным выделить следующие: овладение приемами саморегуляции и управления стрессами; надлежащая оценка собственных результатов работы и достижений; полноценный отдых и смена видов деятельности, соблюдения баланса «работа – личная жизнь»; комфортное и благоприятное обустройство рабочего пространства и зон отдыха в компании; формирование у работника ортобиотических навыков, привычек в сфере здорового и активного образа жизни и правильного питания; личностное развитие и обучение в течение жизни.

Таким образом, профессиональное выгорание менеджера по персоналу является значительной проблемой этой сферы профессиональной деятельности, поскольку работа HR-менеджера связана со значительным коммуникативным нагрузкой, высоким уровнем стресса и ответственности, многообразием выполняемых функций и недостатком временных ресурсов, сверхурочной работой. С другой стороны, для специалистов этой профессиональной сферы характерны интерес и увлеченность работой, ее функционалом, а важными аспектами являются поддержка руководства, сплоченность коллектива и признание ценности их профессионального вклада в общее дело.

Именно указанные аспекты профессиональной деятельности необходимо учитывать в процессе внедрения корпоративных мероприятий профилактики профессионального выгорания работников и проявлений выгорания на общеорганизационном уровне. Важно также формирование у HR-менеджера соответствующих компетенций по профилактике профессионального выгорания, ведь в современных условиях именно профессионализм HR-менеджера, управленческое и психологическое сопровождение всех процессов менеджмента персонала должны предотвращать профессиональном выгоранию других категорий персонала.

Список литературы:

1. Agrawal S., Wigert B. Employee Bumout (2018). URL: https://wwwgallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx
2. Freudenberger H.J. (1974) Staff burnout. Journal of Social Issues. Volume 30. Issue 1. Р. 159-165.
3. Maslach C., Goldberg J. (1998) Prevention of burnout: new
4. Лескова Л.Ф. Анализ научных подходов исследования феномена профессионального выгорания работников социальной сферы. Научный вестник Херсонского государственного университета. 2017. Вып. 6. Т. 2. С. 154-159.
5. Орел В.Е. «Феномен выгорания» в зарубежной психологии: эмпирическое исследование и перспективы Психологический журнал. 2001. Т. 22. № 1. С. 90-101.
6. Шупта И.М. Способы профилактики и устранения профессиональной деформация управленческого персонала. Научные работы аграрной академии. 2013. № 1 (2 (7)). С. 311-317.