ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ

Задача организации эффективной деятельности компании будет актуальна всегда, особенно в современных условиях нестабильной внешней среды. Основой для финансового планирования и принятия грамотных управленческих решений является бюджетирование, благодаря которому возможно проводить анализ финансового положения организации и вносить необходимые корректировки в ее работу.

Бюджетирование, как важнейшая функция планирования, представляет собой процесс разработки количественных документов (в стоимостном или натуральном выражении), подготовленных на конкретный период, показывающих планируемые величины доходов, расходов и капитала, необходимого для достижения целей, поставленных организацией.

Цели внедрения системы бюджетирования на предприятии следующие:

• оценка актуального состояния компании;
• систематическое планирование деятельности организации с учетом показателей, характеризующих ее текущую работу;
• планирование грамотного расходования средств компании;
• эффективное использование имеющихся ресурсов - получение максимальной прибыли при минимальных издержках;
• организация инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• развитие и укрепление дисциплины предприятия (включая дисциплину по финансовым вопросам);
• построение системы контроля за выполнением задач нижестоящими подразделениями, а также мотивации персонала для получения необходимых результатов работы и др.

Организационная структура бюджетирования включает в себя прежде всего субъекты и объекты планирования. Субъектами выступают подразделения, занимающиеся составлением бюджета, а объектами - отделы, основная обязанность которых заключается в выполнении плана.

Основными методами организации работы по составлению бюджетов в компании являются:

1. метод «break-down»;
2. метод «build-up».

Суть первого заключается в том, что высшее руководство инициирует работу над бюджетом, определяя его основные параметры: цели, задачи, возможные инструменты реализации, прогнозируемый уровень прибыли, издержек и т.д. Данная информация предоставляется нижестоящим подразделениям для разработки детализированных планов.

При организации работы по составлению бюджетов методом «build-up», определение показателей, наоборот, происходит в отдельных подразделениях компании, менеджеры которых сводят все данные в общий документ. Бюджет каждого подразделения является составляющей главного бюджета организации.

Для эффективной реализации бюджета необходима установка персональной ответственности менеджеров подразделений за достижение его определенных показателей. Центр ответственности – это сегмент, руководитель которого отвечает за конкретный объем работ. При их выделении стоит учитывать следующие положения:

• во главе центра должно стоять ответственное лицо, с четко определёнными полномочиями;
• для всех центров ответственности следует установить показатели для измерения объема деятельности, определить базу для распределения расходов, а также обеспечить достаточную степень детализации задач для ведения учета;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия.

Таким образом, можно выделить в организации следующие центры ответственности:

• центр затрат, руководитель которого отвечает за учет всех расходов компании, а также за качество и количество предложений;
• центр выручки (дохода) – подразделение, чей менеджер ответственен за выручку, объем сбыта продукта, ценообразование, структуру продаж;
• центр прибыли, где управляющий контролирует два главных показателя: чистую и маржинальную прибыль;
• центр инвестиций -  подразделение, чей руководитель несет ответственность за достижение максимальных показателей рентабельности вложенного капитала и увеличения доходности инвестиций.

Выделяют следующие ключевые фазы этапов бюджетирования (табл. 1).

Таблица 1.

Ключевые фазы этапов бюджетирования

Существует общий порядок организации бюджетирования на предприятии:

1. Формирование финансовой структуры подразумевает подготовку перечня принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом. На данном этапе вводятся нововведения, меняются устоявшиеся стандарты учета, осуществляется подготовка к изменениям сотрудников организации, разрабатывается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.

2. Формирование бюджетной структуры: создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления и т.д.

3. Формирование учетно-финансовой политики, которая представляет собой перечень принципов ведения бухгалтерского учета.

4. Создание регламента, состоящего из мероприятий и инструментов бюджетирования. На данном этапе формируется нормативная база для регламентирования финансового учета.

5. Разработка операционного и финансового бюджетов.

Таким образом, система бюджетирования играет важную роль в управлении организацией, благодаря ей возможно анализировать финансовое положение компании, отслеживать и управлять всеми видами ее ресурсов, а также укреплять ее финансовую дисциплину. Именно поэтому так важен грамотный и качественный подход к организации данной системы.

Список литературы:

1. Белолипцев И. А., Лукина И. И., Кабирова А. С. и др. Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование. Часть 2. — М.: Прометей, 2019. — 128 c.
2. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика. — М.: Юрайт, 2020. — 458 c.
3.  Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать. RDV. Экспертный блог [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rdv-it.ru/company/press-center/blog/organizatsiya-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 20.08.2022)