АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

АННОТАЦИЯ

В статье отражен обзор фармацевтического рынка за 8 месяцев 2020 года, проведено сравнение (бенчмаркинг) фармацевтической компании с основными лидерами рынка, сделан SWOT анализ, представлена классификация маркетинговых стратегий. Рассматриваются основные проблемы фармацевтической компании Берлин – Хеми/Менарини в Казахстане. На основании представленных данных, был проведен анализ возможностей и выбрана маркетинговая стратегия для продвижения компании на фармацевтическом рынке Казахстана на ближайшие годы.

Ключевые слова: фармацевтический рынок, розничный сегмент, бюджетный сегмент, бенчмаркинг, SWOT-анализ, маркетинговые стратегии.

Фармацевтический рынок в Казахстане – это динамично развивающийся рынок, «подстегнутый» пандемией коронавирусной инфекции. Основными факторами роста рынка в 2020 году послужили значительное повышение спроса на лекарственные средства, повышение цен на наиболее востребованные препараты (антибиотики, противовирусные и противопростудные препараты, антикоагулянты), а также появление новых лекарств на рынке Казахстана.

По данным независимой аналитической компании IQVIA общий фармацевтический рынок Казахстана за восемь месяцев 2020 года составил 1 019 775 524 Евро, рост рынка +22% по сравнению с 2019 годом (Таблица1) [1].

Таблица 1.

Общий рынок по сегментам

Общий рынок Казахстана состоит из двух больших сегментов – бюджетного, который составляет 40% от общих продаж и розничного – занимает 60% общих продаж рынка. За первые 8 месяцев 2020 года бюджетный сегмент вырос на 28% за счет увеличения госпитальных закупок.

Розничный сегмент фармацевтического рынка составляет 605 693 238 Евро, рост рынка +18% (Таблица 2) [1].

Лидером рынка за первые 8 месяцев 2020 года является компания SANTO (Казахстан) с объемом продаж 32 049 271 Евро и долей рынка 5,29%. На втором месте - компания SANOFI-AVENTIS (Франция) с объёмом продаж 21 537 360 Евро и долей рынка 3,56%.  Замыкает тройку лидеров компания BAYER HEALTHCARE с объемом продаж 21 231 615 Евро и долей рынка 3,51%. Компания Берлин-Хеми/Менарини занимает 9 место с объёмом продаж 16 014 079 Евро и долей рынка 2,64%. Прирост компании в 2020 году составил +19%, однако доля рынка увеличилась лишь на 0,01% в связи с более высокими темпами роста первой пятерки лидеров [1].

Таблица 2.

Розничный сегмент рынка, ТОП 10 корпораций

Представительство компании Берлин-Хеми/Менарини работает в Казахстане с 1995 года. В настоящее время компания продвигает на рынке препараты рецептурного и безрецептурного отпуска [4]. Последние два года продажи компании Берлин – Хеми/Менарини остаются на одном уровне без ежегодного прироста. Это связано с тем, что некоторые препараты компании полностью ушли с рынка, а продажи ключевых ОТС брендов снизились.

Берлин-Хеми/Менарини работает на фармацевтическом рынке, который кардинально отличается от остальных тем, что фармацевтическим компаниям (особенно тем, кто выпускает препараты рецептурного отпуска) приходится работать только с врачами и именно от их личного отношения к тому или иному препарату зависит успех продаж компании-производителя, при этом сами врачи не являются прямыми пользователями, покупателями или плательщиками. Врачи являются промежуточным звеном между фармацевтической компанией и пациентом (потребителем).

Поэтому оценка возможностей компании, разработка стратегии продвижения препаратов на фармацевтическом рынке является трудной задачей, так как должна отражать удовлетворение потребностей как врача, так и пациента. Кроме того, при оценке возможностей компании следует учитывать, что четыре основных вида продвижения в маркетинге таких, как реклама, прямые продажи, пропаганда и стимулирование продаж не могут быть применены при продвижении препаратов рецептурного отпуска согласно Закону о рекламе фармацевтических препаратов в Республике Казахстан.

В таблице 3 приведены результаты сравнения основных показателей компании Берлин-Хеми/Менарини и лидеров рынка Santo, Berlin-Chemie/Menarini и Sanofi.

Таблица 3.

Сравнение основных показателей компании Берлин-Хеми/Менарини и лидеров рынка за 8 месяцев 2020 года в розничном сегменте рынка

Анализ данных, приведенных в таблице 3 показал, что компания Берлин-Хеми/Менарини входит в топ 10 компаний на фармацевтическом рынке Казахстана с долей 2.64%. Не является лидером рынка вследствие более низкого ассортимента продуктов и малого количества «полевых» сил по сравнению с компаниями Santo и Sanofi. При этом цены на ОТС продукты у компании Берлин-Хеми/Менарин находятся в среднем ценовом диапазоне – выше, чем у местной компании Santo, но ниже, чем у Sanofi, что также влияет на объем продаж в денежном выражении.

Для улучшения позиции компании на рынке необходимо увеличить ассортимент продуктов как за счет вывода на рынок новых молекул, так и за счет расширения линейки существующих брендов (новые дозировки, формы выпуска). При расширении ассортимента рекомендуется увеличить штат медицинских представителей и покрытие регионов Казахстана медицинскими представителями, а также сотрудников отдела маркетинга.

Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды был проведён детальный SWOT-анализ компаний Santo, Sanofi и Berlin-Chemie/Menarini.

Таблица 4.

SWOT анализ компании SANTO

Таблица 5.

SWOT анализ компании Sanofi

Таблица 6.

SWOT анализ компании Berlin-Chemie/Menarini

По результатам SWOT-анализа главными отличиями компании Берлин-Хеми/Менарини от лидеров рынка являются: слабый мерчендайзинг (выкладка) в аптеках, отсутствие рекламы в соц. сетях и узкая линейка продукции. Так как компания Берлин-Хеми/Менарини ориентирована на розничный рынок, возможностью для ее устойчивого развития является постоянный рост розничного сегмента фармацевтического рынка и отсутствие рисков со стороны госпитального сегмента. Так как розничный сегмент является наиболее привлекательным для большинства фармацевтических компаний, угрозу может представлять появление новых конкурентов как в ОТС, так в рецептурных сегментах [5].

Для выбора стратегии развития компании Берлин-Хеми/Менарини на ближайшие два года были проанализированы основные виды эталонных маркетинговых стратегий [6].

В литературе по маркетингу определяют два основных вида эталонных стратегий:

1. Стратегия роста.
2. Стратегия целенаправленного сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Стратегия роста включает в себя три основных вида стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивает оставшиеся элементы.

Выделяют следующие типы стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке, когда компания предпринимает определенные действия, чтобы с конкретным продуктом на конкретном рынке завоевать наилучшие позиции. Как правило, для реализации стратегии этого типа требуются значительные маркетинговые усилия. Иногда компания осуществляет, так называемую, горизонтальную интеграцию, при которой она предпринимает попытки контролировать своих конкурентов;
• стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта;
• стратегия развития продукта, при которой компания решает начать разработку и производство нового продукта и планирует продвигать его на том рынке, который уже освоен данной компанией.

Стратегии роста или стратегия наступления, предполагают инвестиции для дальнейшего роста. С одной стороны, это ограничивает возможные краткосрочные прибыли, однако с другой стороны создает основу для роста объема выручки и улучшения позиции компании.

Вторая группа стратегий роста представлена стратегиями интегрированного роста, при реализации которых предполагается расширение организации за счет добавления новых структур. Данные стратегии компания решает применить, если у нее уже существует развитый бизнес, но она по тем или иным причинам не может использовать стратегию концентрированного роста, но в то же самое время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. У компании есть два варианта осуществления интегрированного роста - путем покупки дополнительной собственности, либо за счет внутреннего расширения. При этом в обоих случаях положение компании внутри существующей отрасли изменится.

Существует два ключевых вида стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия. Это может происходить как за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, так и за счет создания дополнительных структур, которые будут осуществлять снабжение. Внедрение данной стратегии может дать положительные результаты, так как значительно снизится зависимость предприятия от колебаний цен на комплектующие детали, а также запросов поставщиков. В случае обратной вертикальной интеграции поставки для предприятия как центр расходов могут превратиться в центр доходов.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции происходит за счет роста фирмы либо путем приобретения, либо усиления влияния на конечных потребителей. Она может использоваться в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются, либо, когда компания не в состоянии найти посредников с удовлетворяющим ее уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста применяются в том случае, когда компания не может дальше развиваться на существующем рынке с теми же продуктами в рамках определенной отрасли.

Стратегиями данного вида являются:

1. Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом уже имеющиеся в наличии производства остаются в сердце бизнеса. Новое производство возникает на базе тех возможностей, которые заключены в освоенном компанией рынке, используемой технологии производства либо других сильных сторонах работы компании.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже освоенном компанией рынке за счет новых продуктов, требующих новых технологий, которые будут отличаться от того, что используется сейчас. При данной стратегии компании необходимо ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы имеющиеся ее возможности, например, в области поставок.  Так как новый продукт будет рассчитан на потребителей ключевого продукта, то его основные качества должны соответствовать уже производимому продукту. Основным условием реализации данной стратегии является заблаговременная оценка организацией собственных возможностей в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации заключается в том, что предприятие растет за счет производства новых продуктов, которые технологически никак не связанны с теми, что уже производятся и реализуются на новых рынках. Это одна из сложнейших для осуществления стратегий развития. Для ее успешной реализации необходимо множество факторов, таких как профессионализм сотрудников (в частности менеджеров), сезонность развития рынка, наличие необходимых сумм для инвестирования.

Стратегии сокращения используются компаниями тогда, когда они нуждаются в перестановке сил после долгого периода роста. Это происходит тогда, когда необходимо повысить эффективность компании в периоды спада или существенных изменений в экономике, например, в период структурной перестройки. Как правило, претворение данных стратегий в жизнь проходит довольно болезненно. Но необходимо ясно понимать, что стратегии сокращения являются такими же стратегиями развития компании, как и стратегии роста. Иногда их невозможно избежать, так как это единственный способ обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации - это крайний случай стратегии сокращения, осуществляется, как правило, тогда, когда компания по тем или иным причинам не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» представляет собой отказ компании от долгосрочного ведения бизнеса в пользу получения крупных доходов за максимально короткий промежуток времени. Данную стратегию можно применять, если у бизнеса нет будущих перспектив роста и развития и его невозможно удачно продать в ближайшее время, поэтому компания решает получить прибыль во время «сбора урожая». При этой стратегии происходит сокращение затрат на различные виды закупок и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» предполагает при постепенном сокращении бизнеса компании до полного нуля получение за этот период максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения предполагает закрытие или продажу компанией одного из своих подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочных стратегических изменений основного бизнеса.  Данная стратегия часто осуществляется компаниями, у которых одно производство не сочетается технологически с другими (диверсифицированные компании). Иногда стратегия сокращения может быть выбрана, когда компании необходимы средства для развития более перспективного бизнеса.

4. Стратегия сокращения расходов заключается в том, что компания ищет все возможности для снижения издержек и осуществления мероприятий по сокращению затрат.  Данная стратегия в основном нацелена на ликвидацию небольших источников затрат; ее осуществление носит характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

На практике, компания может либо одновременно реализовывать несколько стратегий (это особенно распространено у многоотраслевых компаний), либо последовательно одну стратегию за другой. Но и в первом и во втором случае говорят о том, что компания осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, стратегия - это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Общая стратегия включает в себя конкретные стратегии по каждому целевому рынку, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

При изучении целевых рынков стратегия маркетинга должна точно определить те сегменты рынка, на которых компания сфокусирует свое основное внимание. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Сегменты могут отличаться друг от друга по степени предпочтения того или иного сегмента, по ответным реакциям и уровню доходности.

При разработке комплекса маркетинга управляющий по маркетингу должен по отдельности изложить каждую стратегию в отношении таких элементов комплекса маркетинга как реклама, стимулирование сбыта, цены и т.д. Каждая стратегия должна быть обоснована с точки зрения того, учитывает ли она все опасности, ключевые возможности и проблемы.

Определяя уровень затрат на маркетинг, управляющий по маркетингу обязательно должен указать размеры бюджета маркетинга, который необходим для реализации всех ранее изложенных стратегий. С одной стороны – большой объем бюджета, скорее всего, обеспечит и высокий уровень сбыта, однако, необходимо, чтобы бюджет обеспечивал наивысшую рентабельность.

Таким образом, для компании Берлин-Хеми/Менарини на ближайшие два года наиболее подходящей является стратегия концентрированного роста, так как компания намерена развивать свои бренды на фармацевтическом рынке Казахстана, «отбирая» все большую долю у конкурентов и усиливая рыночные позиции путем четкой дифференциации товарного предложения.

Список литературы:

1. Электронная база данных IQVIA
2. http://www.santo.kz/
3. https://www.sanofi.kz/ru
4. https://berlin-chemie.ru
5. https://pharmnews.kz/ru/analytic/roznichnyy-rynok-lekarstvennyh-sredstv-za-1kvartal-2020-goda_16605
6. http://www.dekanblog.ru/bazovue-etalonnue-strategii/