СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КОМАНДЫ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

АННОТАЦИЯ

Данная статья рассматривает условия, при которых команде необходимо создание мотивации для выполнения проекта. Анализируются основные аспекты и подходы в создании системы мотивации, факторы, влияющие на работу группы и конечный результат в виде влияния системы на деятельность группы.

Ключевые слова: мотивация, система мотивации, командная работа.

Введение

Как показывает практика, коллективная работа над сложным видом деятельности гораздо эффективнее, чем последовательная индивидуальная – та, где проект передается от этапа к этапу одному специалисту, и сама работа на момент выполнения находится исключительно под его контролем и практически не имеет связи с предыдущим/последующим исполнителем, хотя все это происходит в рамках одного большого рабочего процесса. В команде, где то же поэтапное разделение проходит под четким руководством и надзором не только сиюминутного исполнителя, существуют дополнительные перспективы к улучшению конечного результата.

Залог успеха любой командной работы – постоянная собранность, последовательность выполнения всех этапов, дисциплинированность и движение к цели. Наличие всех этих качеств у любой команды приводит к положительным результатам вне зависимости от рода деятельности.

Как правило, четко поставленная цель помогает поддерживать тот огонек и энтузиазм, с которым команда берется за выполнение работы. Разовая мотивация может заключаться в самом достижении цели, когда от нее многое зависит, и сама цель представляет собой нечто желаемое для команды в целом или для ее членов в частности. Однако, даже в единоразовой проектной деятельности у группы могут возникнуть проблемы с выполнением программы из-за отсутствия мотивации у одного или нескольких членов команды, причем в зависимости от авторитета одного или группы лиц, вносящих всеобщий деструктив, что уж говорить про многократное исполнение определенного перечня процесса внутри повторяющихся циклов.

Система управления, которая организовывала рабочую атмосферу, общий план действий, разрабатывала методологию исполнения процессов также изменялась с течением времени и тенденциями, которые сменяли друг друга в зависимости от расцвета той или иной управленческой деятельности. Так, например, классовость общества, особенно это применительно к буржуазии и буржуазному обществу соответственно, положила начало функциональному методу управления, который спустя какое-то время, с приходом индустриализации в высший свет сменился процессным методом. Оба метода представляли собой совершенно разные парадигмы управления, которые заслуживают отдельного глубокого анализа, поэтому останутся вне рамок статьи.

Что же касается проектного метода – то он может считаться по праву новой парадигмой управления, чей потенциал раскрыт не до конца, соответственно, реализован не на максимум [1].

Проектный метод – новая парадигма управления

Проектный метод зародился относительно недавно – во второй половине ХХ-го века. Начиная с 2000-х годов, которым присуще повсеместная техническая революция, глобализация и взаимная интеграция во многих сферах деятельности человека, и по сей день можно наблюдать расцвет проектного метода. Последствия процессов, указанных выше повлияли на отношения, складывающимися на рынке, где теперь исполнитель старается проявить индивидуальны подход к каждому клиенту, который, в свою очередь, ставит новые задачи, требуя уникальности и лучшего варианта исполнения. При этом все строго ограничено – время, ресурсы. Объект проекта же должен обладать наивысшим возможным качеством, которое достигается при соблюдении указанных выше рамок. В таких условиях так или иначе оказывается комплексная работа, которая возможна исключительно в команде. Почему такой подход стал популярен? Все просто: увеличилась потребность в оригинальном/уникальном, выполнение ряда задач требует интеграции специалистов, которые при других задачах могут и не взаимодействовать, отход от шаблонных схем и подходов, более высокая цена исполнения и ряд других факторов. Здесь у команды исполнителей уже на первом этапе может возникнуть серьезная проблема: отсутствие мотивации.

Значение мотивации для командной работы. Проблема поиска мотивации. Разработка системы мотивации.

Сложно переоценить данный фактор внутри взаимодействия команды. Это один из основополагающих моментов создания рабочей атмосферы. Проявление энтузиазма напрямую влияет на сроки и качество реализуемого проекта. Без желания, «из-под палки» навряд ли выйдет что-то стоящее, другое же дело, когда чувствуется воодушевление, желание выложиться ради достижения результата. Кстати, именно направленность на результат – один из самых распространенных мотиваторов в проектном подходе[2].

Существует ряд других мотиваторов – финансы, признание, возможность проявить себя и свои качества, получение бесценного опыта, переход к более серьезному уровню ответственности, возможность получить повышение и другие.

Как понятно из предложения выше, факторов мотивации предостаточно, что порождает неосознанный выбор между ними – расставление приоритетов для каждого члена команды. Здесь и появляется первый камень преткновения.

Любая рабочая группа содержит в себе разные личности, у каждой из которых свои мотивы участия в работе, соответственно, и ожидания у всех разные. Получается, что при условном хорошем предложении по части финансов и раскрытия творческого потенциала есть вероятность того, то не вся группа будет разделять энтузиазм, с которым будет выполняться работа над проектом. Конечно, в идеале, чисто теоретически есть вариант, при котором каждому члену команды будет приставлен личный HR-менеджер, который будет по-своему мотивировать и заряжать, но это маловероятно и нерентабельно на практике[3]. Поэтому возникает потребность в создании такой системы мотивации, которая была бы максимально гибкой и универсальной, подходя для группы при работе над любым проектом и в любых условиях.

Хорошая система мотивации должна учитывать интересы не только сторон заказчик-исполнитель, но и полную иерархию со стороны исполнителя, а именно быть адекватно для акционеров и представлять интерес для каждого из работников, принимающих непосредственное участие в работе над проектом. В этом условном треугольнике важно выдержать баланс, да бы ни одна из сторон не имела слишком высокой награды по отношению к другим. Чтобы это условие выполнялось, финансовые вознаграждения должны быть также сбалансированы – рядовая оплата труда, премии и прочные отчисления. Причем, последние не должны складываться, как процентная надбавка исходя из рядовой заработной платы, так как общий процент при разных суммах может вызвать недовольство в рядах команды. Также стоит мотивировать команду справедливой системой бонусов: вознаграждение зависит от вовлеченности, качества работы и достигнутого результата. Такой подход сподвигнет на четкое исполнение обязанностей на каждом этапе.

Следующим рассматриваемым пунктом должна быть ответственность. Если при выполнении командной работы есть руководитель, то именно он первоначально должен распоряжаться зонами ответственности проекта между командой, однако ответственность за результат перед заказчиком должна лежать исключительно на нем. И снова получается двусторонняя сбалансированная модель: работник, ответственный перед руководителем за свою часть мотивирован сделать все в рамках графика, качественно и без редакций/переделок, чтобы сохранить свое место в команде, получить возможность дальнейшей работы и показать свою способность к работе. Руководитель, в свою очередь, дает понять заказчику, что ответственно подходит к работе над проектом и контролирует ее на каждом этапе, что повышает авторитет его и его команды. Общая ответственность команды вправе показывать ее общую компетентность, а значит, в такой модели мотивации каждое звено будет заинтересовано в качественном выполнении проекта, ведь для одних – это возможность получать большее финансовое вознаграждение, для других – возможность проявить себя, занять должность серьезнее, для третьих – шанс использовать свой потенциал и показать свои способности, получить опыт при работе над проектом и т.д.

Таким образом, при составлении системы мотивации, важно в первую очередь уделить внимание двум аспектам:

• финансовая составляющая, которая должна распределяться справедливо, исходя из объема и качества выполненной работы
• распределение зон ответственности, где руководитель имеет полную ответственность за результат проекта, а члены его команды – локальную, за область своей работы

Соблюдение эти правил и тонкий баланс поможет создать систему, которая будет одинаково хорошо работать как в рамках разных по масштабу проектов, так и для групп, в которых собраны люди с различными ориентирами и целями.

Список литературы:

1. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен - Клаус Кобьелл  ISBN: 978-5-9614-1652-7, 3-280-02192-8 Год издания: 2011 Издательство: «Альпина Паблишер»
2. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - Светлана Иванова ISBN: 978-5-9614-4882-5, 978-5-9614-1789-0,978-5-9614-2268-9 Год издания: 2015 Издательство: «Альпина Паблишер»
3. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с