РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ПРЕДМЕТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

PERSONNEL DEVELOPMENT AS A SUBJECT OF STRATEGIC MANAGEMENT

Lia Basalyko

Student Baltic State Technical University Voenmech,

Russia, St. Petersburg

Alexey Shmatko

Scientific director, Head of Department P4 - Economics, Organization and Production Management, Baltic State Technical University Voenmech,

Russi, St. Petersburg

АННОТАЦИЯ

Решение проблемы развития персонала как предмета стратегического управления становится особенно значительной на разных уровнях правления. В статье рассмотрены применяемые подходы и методы в управлении персоналом. Обозначены аспекты, необходимые для формирования системы управления человеческими ресурсами на предприятиях, направления на основе совершенствования персонала. Одним из наиболее мощных и в тоже время сложных мотивационных инструментов является обучение персонала, которое одновременно и активирует персонал, внося разнообразие в рабочий процесс и оказывает воздействие на индивидуальные мотивы сотрудников (положительное или отрицательное). Исследуется программа развития человеческого ресурса организации, которая включает в себя: улучшение психологического климата в организации; развитие корпоративной этики и корпоративной культуры; совершенствование существующих систем стимулирования, обучения сотрудников, организации трудового процесса; снижение текучести кадров, реализуемая с использованием сочетания методов управления персоналом и дополнительного профессионального образования.

Большинство методов развития персонала не приносят результатов в практической реализации, либо показывают незначительные изменения в сравнении с издержками на процесс обучения персонала. Это происходит, потому что руководители в компаниях не заинтересованы в обучении или проводят тренинги без должного планирования.

В статье предлагается механизм стратегического управления компанией, основанный практике применения различных способов обучения кадров, анализе результатов во внутренней сфере и конкурентоспособности персонала с внешней стороны. Несомненно, метод развития следует выбирать исходя из специфики компании.

Стратегическое управление включает в себя не только создание сильных кадров, но и: решение проблем в режиме реального времени; диагностику стратегической готовности к работе в будущем; разработку плана управления; планирование предпринимательской позиции фирмы; стратегическое преобразование организации.

Результатом разработанной автором методики стратегического управления является предложение использования стратегии «70-20-10», которая предполагает уникальный и соразмерный подход к обучению, позволяет каждому сотруднику усовершенствовать необходимые в работе навыки.

ABSTRACT

Solving the problem of personnel development as a subject of strategic management becomes especially significant at different levels of government. The article discusses the approaches and methods used in personnel management. The aspects necessary for the formation of a human resource management system at enterprises, directions based on personnel improvement are indicated. One of the most powerful and at the same time complex motivational tools is personnel training, which at the same time activates personnel, bringing variety to the work process and affects the individual motives of employees (positive or negative). The program of human resource development of the organization is investigated, which includes: improvement of the psychological climate in the organization; development of corporate ethics and corporate culture; improvement of existing incentive systems, employee training, organization of the labor process; decrease in staff turnover, implemented using a combination of personnel management methods and additional professional education.

Most of the methods of personnel development do not bring results in practical implementation, or show insignificant changes in comparison with the costs of the personnel training process. This happens because executives in companies are not interested in training or conduct training without proper planning.

The article proposes a mechanism for strategic management of the company, based on the practice of using various methods of training personnel, analyzing the results in

the internal sphere and the competitiveness of personnel from the outside. Undoubtedly, the development method should be chosen based on the specifics of the company.

Strategic management includes not only building strong staff, but also: solving problems in real time; diagnostics of strategic readiness for work in the future; development of a management plan; planning the firm's entrepreneurial position; strategic transformation of the organization.

The result of the methodology of strategic management developed by the author is the proposal to use the strategy "70-20-10", which assumes a unique and proportionate approach to training, allows each employee to improve the skills necessary for work.

Ключевые слова: управление персоналом, стратегическое управление кадрами, развитие персонала, подход к структуре обучения «70–20–10».

Keywords: personnel management, strategic personnel management, personnel development, approach to the training structure “70–20–10”.

Введение

Усовершенствование системы развития персонала – один из важных этапов в повышении эффективности бизнеса в нынешних условиях.

Анализ и улучшение системы управления персоналом позволяет решить многие скопившиеся вопросы и обратить бизнес в необходимом направлении. Пути усовершенствования управления персоналом на нынешнем этапе являются темой изучения многих мировых центров, что упрощает выбор направленности развития целой системы.

Актуальность темы заключается в том, что стратегическое управление организацией включает в себя также и обучение, повышение квалификации сотрудника. В современных условиях успешная деятельность организации немыслима без взвешенного стратегического подхода к управлению кадровым потенциалом – одним из основных инновационных активов. Как показывают исследования, самые эффективные инвестиции – это вложения в человеческий ресурс.

Образовательная деятельность имеет целью формирование и развитие у будущих или настоящих сотрудников организации профессионального капитала, рассматриваемого как накопленные знания, умения и навыки, получаемые человеком в процессе обучения и позволяющие успешно осуществлять свою профессиональную деятельность. Для этого нанимаются тренеры, наставники, коучи или проводится самообучение.

Учебная деятельность в области управления персоналом является частью кадровой работы. Именно конкретные кадровые технологии, обеспечивающие достижение целей и решение задач, предопределяют специфику кадрового менеджмента в конкретной организации.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

1. Обзор литературы

Чарльз Дженнингс – Член Альянса Интернет-времени и соучредитель Института «70-20-10» является ведущим мыслителем и практиком в области обучения, развития и производительности.

Идея Чарльза Дженнингса, одного из авторов концепции «70-20-10», на русском языке впервые была опубликована на сайте «Skolkovo Be In Trend» в 2015 году. В статье говорилось, как получить максимум отдачи от обучения, выделялась особенность роли организаторов обучения, отделов HR / T&D.

«70-20-10» является простой концепцией, которая придумана на основании работы, проведенной различными исследователями в течение последнего полувека. В ней нет никаких уникальных открытий в управлении. Это скорее расчёт наиболее оптимального метода развития кадров на предприятии, основанный на опыте предыдущих поколений. Концепция предполагает акцент на структурированную подготовку и развитие, опускает возможность использовать обучение и развитие только в рамках рабочего процесса.

Сейчас некоторые организации применяют принципы «70-20-10» к целевым и конкретным решениям в области развития. Другие используют подход более стратегически, как способ переосмыслить и изменить свою философию обучения, сделать её более широкой.

2. Основная часть

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, которая опирается на кадровый потенциал, оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения, организует соответствующие изменения в компании.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

1) Создание перспективного резерва для удовлетворения кадровых потребностей компании.

2) Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.

3) Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.

4) Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

1) Долгосрочный анализ перспектив;

2) Изменение внутреннего состояния компании и внешнего окружения;

3) Изменение кадрового потенциала.

Развитие персонала – это один из объектов стратегического управления персонала.

Существуют следующие элементы системы развития персонала:

Профессиональное обучение (первичная профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации), адаптация, оценка, движение кадров, социальное развитие, прогнозирование развития персонала.

Существуют различные методы профессиональной переподготовки или профессионального образования с целью повышения квалификации сотрудника. Возможно организовать передачу опыта от специалистов молодым сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий. Или использовать внутреннюю конкуренцию, сделать стратегические сессии, деловые игры, профессиональные турниры, тематические СМИ-обзоры.

И основной подход, позволяющий сохранить потребность в обучении у сотрудника - это эмпирический, при котором соединяются воедино сильные стороны поведенческого подхода и познавательного. Вырабатывая новые навыки и совершенствуя имеющиеся, изменяется поведение, также развивается сознание. Эмпирический подход предъявляет строгие требования к обучающим программам и ориентирован на результативность сотрудника.

Технологии и методики обучения необходимо использовать с учетом постановки целей и задач корпоративного обучения, экономической составляющей корпорации, а также профессионального и личностного уровня сотрудника.

Например, для развития эмпирического подхода при корпоративном обучении используют интерактивные лекции и тренинги, также систему электронного обучения (Е-Learning), которая позволяет развиваться и повышать свою квалификацию в любое время, с любого рабочего места, но учитывая финансовые возможности организации для реализации проекта.

Экономическая составляющая – материальные вложения в организацию обучения и техническое оснащение напрямую влияют на результативность обучения. По утверждению исследователей, экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства.

Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению западных компаний, инвестиции в обучение персонала могут приносить компаниям не только прибыль, но и сверхприбыль.

Обучение должно быть экономически выгодным для организации, то есть результаты должны превосходить затраты. Эффективность программы обучения можно проверить по формуле:

Э = П х N х V х K – N х З,

где

П – продолжительность программы обучения (в годах);

N – количество обученных работников;

V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (рубли);

К – коэффициент прироста результативности в результате обучения:

З – затраты на обучение одного работника (рубли).

В крупных корпорациях для оценки соответствия знаний и навыков персонала требованиям профессиональной деятельности разрабатываются контрольно-измерительные материалы.

Как бы парадоксально ни было, однако наиболее важным аспектом развития является мотивация к учебе не обучаемого, а руководителя.

Ценность современной модели обучения в том, что она выносит обучение за пределы учебного класса, внедряет его на рабочее место и в социальные сферы.

В компаниях, применяющих инновационные системы развития персонала, структура имеет следующий вид:

5% –формальное обучение,

55% – социальное обучение,

40% – эмпирическое обучение.

И напротив – в более регулируемых сферах, где важно строгое соответствие стандартам, прослеживается такая структура:

40% – формальное обучение;

40% – социальное обучение;

20% – эмпирическое обучение.

Кроме применяющихся подходов возможно применять метод обучения «70-20-10», который поможет достигать высокой продуктивности.

Несомненно, формальное обучение вне работы по-прежнему нужно, чтобы результативно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций. – особенно для сотрудников, вступающих в новые для себя должности.

Стратегия «70-20-10» – это прежде всего проводник перемен, позволяющий расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных событиях.

Суть подхода проста:

– 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на своем рабочем месте. То есть обучение на практике. Это самая эффективная и менее затратная форма развития персонала. Единственный риск – степень критичности допускаемых сотрудниками ошибок в процессе такого обучения;

– 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, коучинг, тьюторство, менторинг и т. д. Эта форма обучения может отнять много времени у опытного выше наставника, но здесь уже возникает вопрос о планировании и согласованности таких методов с руководителем. Главный плюс – обучаемый сотрудник чувствует поддержку, получает мгновенную обратную связь от наставника и оценку своих действий;

– 10 % времени занимает обучение в учебных классах либо саморазвитие: лекции, семинары, тренинги, участие в вебинарах и т. д. На диаграмме 1 представлена суть подхода к обучению «70-20-10».

Рисунок 1. Области обучения персонала по стратегии «70-20-10»

Важно знать, что «70-20-10» не является точным рецептом. Цифры – это не жесткая формула. Они просто напоминают нам о том, что большинство обучения и развития происходит через эмпирическое и социальное обучение на рабочем месте «70%» и «20%», а не через формальные классы и курсы «10%». Конечно, структурированное и направленное «формальное» обучение может помочь, но его одного недостаточно.

При внедрении этого метода следует составить индивидуальную программу развития сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей; контролировать реализацию и результаты этих действий; планировать и распределять ресурсы (время, бюджет, коучи) в подразделении и во всей компании.

Подход «70-20-10» в обучении персонала стоит применять и при составлении персонального плана развития сотрудников.

Стоит обратить внимание на следующее:

1) Чем незначительнее у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть вероятность получить дополнительную теоретическую информацию и недостающие знания;

2) Чем выше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем больше будет практического обучения (новые проекты, делегирование полномочий);

3) Необходимость содействия со стороны прямого руководителя и прочих экспертов, обладающих профессиональными знаниями и умениями, в виде наставничества, коучинга, остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника.

Компании MARS, Hewlett-Packard, «Майкрософт Украина» являются приверженцем подхода «70-20-10».

У вышеперечисленных компаний в 2019 году был проведен опрос среди сотрудников. Его провёл Алексей Широкопояс, основатель и главный редактор делового портала «КОМПЕТЕНЦИИ».

В опросе приняло участие 299 работников. Каждому был задан вопрос: «Связано ли обучение персонала с продвижением по карьерной лестнице?». В диаграмме №2 представлены ответы проголосовавших.

Рисунок 2. Результаты опроса «Связано ли обучение персонала с продвижением по карьерной лестнице?»

3. Результаты

Диаграмма №2 однозначно показывает, что большинство работников (92,3%) считает: продвижение по карьере зависит от обучения. Это может указывать на мотивацию к развитию наиболее активной части карьероориентированных сотрудников.

Всего 8,7% ответили, что не могут обнаружить связи между карьерным ростом и обучением в сфере совей деятельности. Кроме этого, можно наблюдать факты возрождения идеологии «…отсутствие образования, гарантирует финансовую успешность…» за пределами корпораций, когда коммерчески заинтересованные организации продвигают философию отказа от образования в пользу предпринимательства.

При правильном исполнении модели «70-20-10» в отделах обучения и развития персонала устанавливаются комфортные рабочие взаимоотношения с коллегами.

Это происходит во время определения нужд сотрудников в разных направлениях обучения.

Запасом знаний, получаемых сотрудником, не может управлять никто, кроме самого обучающегося.

Поэтому стоит переложить ответственность за качество обучение на замотивированного карьероориентированного сотрудника, тогда процесс обучения пойдет слаженно и стремительно.

Задача организаторов обучения: тренера, супервайзера и руководителя организации – создать условия честного продвижения по карьерной лестнице. В будущем такой актив, как профессиональный коллектив, принесет большим преимуществом в стратегическом подходе к управлению.

Заключение

Технологии управления персоналом в организациях постоянно совершенствуются. В основе современных разработок заложены новые концепции, помогающие оказывать влияние на работу всего коллектива, что в конечном итоге способствует эффективному функционированию предприятия.

Целью, почти каждого обучения в бизнес-сфере – модификация поведения для увеличения производительности. Однако проведение исследования по оценке влияния обучения на продуктивность, обнаружили, что наиболее существенным моментом является не сам образовательный процесс. Весьма значима мотивация и отношение к обучению – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководства.

Существующие подходы и методы тесно взаимосвязаны, которым необходимо постоянно совершенствоваться, находиться в непрерывной динамике. Основная задача системы управления персоналом включает в себя – создание продуктивных мотивационных моментов, обеспечение высококвалифицированными специалистами, их результативное применение, а также профессиональный рост и социальное процветание. Осуществление как стратегических задач и целей, так и непродолжительных планов любой организации рассчитывает выполнение ее персоналом конкретных деяний, совокупность каких-либо возможно наименовать производственным поведением. Важнейший аспект и цель управления персоналом компании заключается в обеспечении организационных целей поведения каждого работника организации.

Активность в части усовершенствования системы мотивации персонала считается важной составляющей политики предприятий.

Она обусловливает такие стратегические признаки развития, как экономичная результативность, степень производительности труда, источник продолжительной конкурентоспособности.

Отличительной чертой сегодняшнего маркетинга считается принятие значения человеческого фактора и вырабатывание новых конфигураций и управления им. Главный потенциал организации заключен в сотрудниках. Какие бы великолепные идеи, новейшие технологические процессы, наиболее подходящие внешние обстоятельства не имелись, в отсутствие высокопрофессионального персонала значительной результативности достичь нельзя. Именно люди являются производителями, предлагают идеи и дают возможность к существованию в дальнейшем предприятию.

Компетентно спланированная, неизменно влияющая на всех индивидуальных уровнях мотивационная система является одним из существенных факторов, гарантирующая наибольшую эффективность деятельности.

Список литературы:

1. Баркова С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Баркова [и др.]. – М.: Юрайт, 2019, – 246 с
2. Кожевникова, Т.Ю. HR как он есть [Текст] / Т. Кожевникова. - Москва : Эксмо, 2017. -194 с.
3. Настинова Ц.С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. 2016. № 8. 632-634 с.
4. Новосадов С.А. Организация и управление предприятием: учебное пособие / С.А. Новосадов. - М.: НИЯУ МИФИ, 2017.- 389 с.
5. Соловьёв, Дмитрий Петрович. Обучение и развитие персонала [Текст] : учеб. пособие / Д.П. Соловьёв, Л.А. Илюхина. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2019. - 204 с.
6. Чеканский, А. Н. Управленческая экономика. Практика применения / А.Н. Чеканский, В.А. Коцоева, С.Е. Варюхин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2015. - 170 c.
7. Черняк, В. Популярная история экономики и бизнеса / В. Черняк. - М.: Вече, 2016. - 512 c.
8. Шматко А.Д., Коршунов И.В. Анализ проблем структурной инновационной модернизации экономики российских промышленных моногородов регионов России // Проблемы современной экономики – 2015 – № 2 (54) – с. 217 – 219 (Журнал входит в перечень ВАК Минобрнауки РФ)
9. Шматко А.Д., Курашева Н.А. К вопросу об инвестиционной привлекательности малых и средних предприятий инновационного типа // Проблемы современной экономики – 2015 – № 2 (54) – с. 386 – 388 (Журнал входит в перечень ВАК Минобрнауки РФ)
10. Шматко А.Д. Условия разработки программ инновационного развития предприятий // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: Материалы междунар. науч.-практ. конф. 26-27 марта 2015 г. / ред. кол.: А.Н. Цветков (отв.ред.) и [др]. – СПб.: Изд-во Культ-информ-пресс, 2015. – 470 с. – с. 356 – 360. (Сборник входит в РИНЦ)